Hablemos de todas las empresas que están acuñado con más o menos consistencia la filosofía del “employee experience”, aquella que pone en el centro al empleado y busca satisfacer de forma óptima sus necesidades en cada una de las diferentes fases del ciclo laboral.

Recordemos que esta filosofía tiene su origen en el “marketing” y todos los desarrollos prácticos de la “customer centricity”: cuanto más y mejor conozcas a tu cliente, más y mejor podrás satisfacerlo, más y mejor podrás mantener y ampliar tu cuota de mercado, y mayor y mejor será tu posicionamiento.

En el ámbito laboral, el objetivo se trasladaría bajo una formulación más o menos como esta: en la medida en que los (o algunos) empleados estén más satisfechos, menos probabilidades tenemos de que se vayan, más posibilidades tenemos de que nuevos empleados quieran venir a trabajar con nosotros y, teóricamente, más y mejor trabajarán estos empleados, de modo que nuestros proveedores y clientes externos estarán más satisfechos y, así, alimentaremos un círculo virtuoso de generación de valor.

En conclusión y como ocurre con el “marketing”, en la medida en que abracemos la lógica de la “employee centricity”, debería asumirse la idea de que el empleado es un “cliente interno” de la organización (interesante reflexión, que no abordaremos en este post, la de cómo se puede ser cliente, proveedor y recurso a la vez, sin que la superposición de roles lleve a la confusión y al desorden).

Ahora vayamos al grano. Si el empleado está en centro, el “candidato a ser empleado” debería estar también en el centro. O dicho de otro modo, debería ser considerado cliente en los procesos de reclutamiento, al igual que la unidad que necesita cubrir una vacante (porque pueden ser varios los “clientes internos” en una organización, otro tema de interesante reflexión que dejamos para otra ocasión) .

Por tanto, la pregunta que debería formularse cualquier Departamento de RRHH es: ¿qué es lo que necesitan nuestros clientes en el momento en el que abrimos una vacante?

Una posible respuesta sería: la cobertura de la posición en las mejores condiciones de calidad y en el menor tiempo posible, asegurando en todo caso, que los tiempos de espera puedan tener el máximo valor, para asegurar, con todo ello, la mayor eficiencia de flujo.

Y a esta respuesta, le seguiría esta otra pregunta: y, entonces, ¿cómo organizamos la selección para poder satisfacer esa necesidad?

A la luz de los tiempos medios que se tardan en cubrir buena parte de las posiciones (pongamos, un mes como umbral mínimo) y, de su incremento exponencial a medida que escalamos en complejidad y responsabilidad (pongamos, de tres a doce meses), la respuesta superflua sería: “de regular a mal”.

Pero dejémonos de ironías y llevemos esta respuesta de lo superfluo a lo útil: ¿sabemos exactamente lo que tardamos en cubrir una vacante en nuestras empresas? Cualquier respuesta que pivote sobre el concepto de “depende” no debería ser admisible, si partimos de la base de que uno de los elementos críticos para asegurar la eficiencia de un flujo, es el control de la variabilidad.

Pero, ¿cómo conseguimos controlar la variabilidad? A través de procesos estándar, planes de contingencia y herramientas de mejora continua. Y aquí es donde entra en juego el “Value Stream Mapping” (VSM).

¿Cuántos departamentos de RRHH saben qué es un VSM? ¿Y cuántos lo tienen para su proceso de selección (que claramente es uno de los procesos críticos para negocio y, por tanto, para todos nuestros clientes internos y externos)?

Situémonos todos en la misma página. El VSM es una técnica gráfica, que forma parte del conjunto de herramientas de la filosofía Lean, que permite visualizar todo un proceso de principio a fin, con el detalle de las actividades que lo integran, de sus métricas fundamentales y de la dinámica del flujo de información y/o materiales necesarios para que un servicio (en nuestro caso, el reclutamiento) llegue al cliente.

Cuando se dibuja, a simple golpe de vista, es posible observar los indicadores básicos del proceso (nº de personas/máquinas asignadas, tiempo de ciclo, tiempo disponible, tiempo de espera, takt-time, lead-time), y también identificar las actividades que no agregan valor, de modo que se acaba convirtiendo, además, en una fantástica herramienta de mejora continua con la que ir eliminando todos los “desperdicios” del proceso o, dicho de otra forma, todo aquello que no aporta valor al cliente, sino todo lo contrario.

Reservemos esta información para el final.

En el ámbito del reclutamiento, y como tendencia para la mejora de la eficiencia, una de las “grandes” innovaciones tecnológicas que se han introducido en muchas empresas ha venido de la mano de los sistemas “Applicant Tracking Systems” (ATS).

Para los que no están familiarizados con estos sistemas, se trata de softwares, cuyo objetivo esencial es filtrar toda la información recibida de los candidatos a un puesto de trabajo. Surgen, fundamentalmente, para reducir el volumen de currículums a revisar, de modo que integran una serie de parámetros como la utilización de palabras clave o determinados análisis sintácticos y semánticos, para definir el grado de correspondencia entre el currículum del candidato y el puesto ofertado y, desde ahí, excluirlos o permitir que pasen a la segunda fase de cribado.

Con aplicaciones adicionales (que en la UE tienen unas limitaciones importantes como consecuencia de la normativa en materia de protección de datos), automatizan otras actividades del proceso (gestión de la agenda para las entrevistas, comunicaciones básicas estandarizadas, o gestión documental previa a la contratación), e igualmente, en el caso de sistemas más evolucionados, se pueden recabar métricas interesantes sobre los candidatos que, integradas en sistemas maduros de “big data” e inteligencia artificial, podrían arrojar información interesante para mejorar o avanzarse en la adopción de determinadas decisiones contractuales.

En la mayor parte de casos, sin embargo, se trata de una innovación tecnológica que sólo afecta a una “caja de actividad” del proceso de reclutamiento (primer filtrado de candidatos), que supuestamente debería contribuir de forma significativa a reducir el lead-time de la selección y que debería hacerlo, ATENCIÓN, sin reducir calidad para el cliente, sea este el “Hiring Manager”, o sea “el candidato”.

Y aquí es donde empezamos a encontrar las grandes fisuras.

En el caso del “Hiring Manager”:
• si la “atracción al sistema” no es óptima, de modo que, en primer lugar, no se ha definido claramente el contorno de la posición para así evitar que se postulen perfiles claramente no óptimos y, en segundo lugar, que se asegure que llegan el máximo posible de candidatos con talento, para así procurar que el primer cribado sea verdaderamente un proceso competitivo.
• si la selección de los parámetros de filtrado no permite “salvar”, de un lado, competencias y potencialidades y, de otro, posibles ajustes culturales.

En el caso del candidato:
• si el sistema de aplicación no es “user friendly” y ágil.
• si, además, no realiza un buen screening del curriculum, de forma que el candidato, además de colgar su currículum, tiene que volver a cumplimentar toda o buena parte de información sobre sus trayectoria profesional y méritos.
• si el sistema presenta problemas técnicos de capacidad.

Para ambos:
• si no se optimizan los tiempos de las posteriores fases de filtrado y entrevistas finales.
• y si, por tanto, se mantienen tiempos de espera, especialmente si son prolongados.

En relación con este último punto, algunas empresas proponen a sus candidatos, a través de mensajes automatizados, que durante ese tiempo de espera accedan a la web de la compañía para conocerla mejor:

“Hemos recibido su solicitud para el puesto de XXX. Sabemos que buscar un nuevo trabajo es un paso importante y queremos hacerle saber que estamos emocionados porque esté explorando su futuro profesional con nosotros.
¿Cuáles son los próximos pasos?
Antes de volver a comunicarnos con usted, realizaremos una revisión integral de su currículum y solicitud, el primer paso para conocerle.
Mientras tanto, le invitamos a conocer más sobre nuestra cultura, nuestra gente y lo que hace que nuestra empresa sea un gran lugar para construir una carrera de éxito, visitando nuestra página de LinkedIn de XX.
Saludos y nos mantendremos en contacto”

Podríamos valorar este mensaje como una herramienta comunicativa de “pre-employee experience”, o como un buen intento para dar valor a un tiempo de no valor (espera).

Pero analizándolo con más detalle, podríamos presentar también tres objeciones:

• si el tiempo de espera es proporcionalmente mayor al tiempo necesario para obtener la información de la web.
• si esta invitación llega en la fase de primer cribado y no en la previa a agendar la entrevista, ya que invocando de nuevo los principios de la filosofía Lean, realizar trabajos innecesarios o antes de tiempo (en este caso porque no es seguro que el candidato pase el primer filtro) es un sobretrabajo, que se considera también como “desperdicio” y que, para más inri, encargamos a “nuestro cliente”.
• y si esta invitación llega poco antes de que el candidato reciba la notificación de que ha sido rechazado.

Cuidado entonces. ¿Qué papel juega la tecnología en la verdadera mejora del proceso? ¿A quién beneficia este mensaje? ¿O por qué se envía? ¿Pretende enmascarar algo? ¿Si es así, no sería más adecuado expresarlo abiertamente (“puede que este proceso se demore aproximadamente XX meses por el gran volumen de solicitudes que recibimos”)? ¿Qué impide hacerlo? ¿Qué es lo que está faltando realmente para conseguir, ya no la excelencia, sino simplemente un mínimo estándar de calidad? ¿Quién está al servicio de quién?

Una pregunta más: ¿Y en qué lugar quedan los Departamentos de RRHH que no se han formulado estas preguntas, o que no pueden responderlas poniendo en primer lugar al empleado?

 

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