To be on the wireless life, the rest is waiting” (All that Jazz)

Quiero experimentarlo”. Esto es lo que constantemente se te viene a la mente mientras lees “No Rules Rule” el libro escrito a dos manos por Reed Hastings y Erin Meyer, y que “supuestamente” relata el modelo de gestión de personas y su imbricación en el modelo de negocio de Netflix.

Ese “quiero experimentarlo” no es una reacción desdeñosa o soberbia de incredulidad. Un “si no lo veo, no lo creo”. Es un anhelo profundo de indagación y testeo sobre el terreno en primera persona, para percibir y contrastar matices y zonas de sombra. Un anhelo influido también por el conocimiento y pasión que destila en todas y cada una de sus páginas. Acabas su lectura y quieres más, pese a ser consciente de lo mucho que hay por digerir.

Subrayo que digo que “supuestamente” relata el modelo de gestión de personas en Netflix. Esto es lo visible. Pero la carga viral de este libro está en lo invisible. En lo que resuena tras el concepto de talento, de transparencia, de sinceridad, de libertad, de responsabilidad y de felicidad en el trabajo. Porque, al final, el “show business” es también dolor y sacrificio. Recordemos “All that Jazz” (1980) de Bobe Fosse…

Por eso, es un libro de referencia para la gestión de las organizaciones de profesionales, donde la innovación y la creatividad juegan un papel de primer orden. Pero también para las organizaciones más tradicionales. Porqué para ellas, también es necesaria la innovación y la aportación de valor estratégico de cada uno de los miembros de los equipos y porque pueden poner en buena parte de las fórmulas en correlación a sus márgenes de negocio.

Erin Meyer lo dice al final. Es un libro profundamente americano. Por eso, el esfuerzo de interpretación requiere una mirada adaptativa y que haga las tansposiciones adecuadas, desde las que evitar caer en el tópico individualista y hiperproductivista con el que, a menudo, se juzga (y acusa) a las empresas y a los ejecutivos americanos. El último capítulo, titulado “¡Ofrecérselo todo al mundo!” es una lección magistral de liderazgo inclusivo e intercultural, que puede ayudar a acabar de poner en contexto sus mensajes. Recordemos también que Erin Meyer es autora del “Culture Map”, un must para todo aquél directivo que quiera moverse con solvencia por el mundo.

Entrando en materia, la formulación básica de Reed Hastings es la siguiente:

  • Cuando generas densidad de talento en la organización.
  • Puedes fomentar la sinceridad y la transparencia.
  • Lo que te lleva a la posibilidad de suprimir controles de gestión.
  • Con ello se generan dinámicas de libertad que propician la creatividad.

Podría sonar algo “naïf” y, alerta, porque algunos de los defensores acérrimos del New Power saltan algunas de estas etapas del razonamiento de modo que, en la práctica, se quedan en la siguiente estructura:

  •  La libertad y la inexistencia de controles,
  • Son condiciones previas y necesarias (innegociables) para crear entornos de creatividad.

Cuidado en estos últimos casos, porque podemos encontrarnos fácilmente con dinámicas caprichosas e infantiles, en las que los límites no están bien definidos y en las que el chantaje emocional de “algunos talentos” puede tener secuestrada a la dirección, generando silos de individualismo y privilegios, que ponen en riesgo la cohesión de la organización y su destino colectivo.

Vayamos por pasos, entonces, y desgranemos los elementos nucleares de la “cultura Netflix”.

Primero. Densidad de talento.

No es suficiente con ser bueno. Hay que ser el mejor. Quizás esta afirmación evoque “Los Juegos del Hambre” (saga distópica de… Netflix, que narra un juego televisivo en la que matas o mueres) o “The Long Walk” de Stephen King (novela que narra también un concurso en el que caminas o mueres).

El talento en Netflix no es un juego, ni un ejercicio de práctica individual (la densidad de talento exige talento a todos los miembros del equipo y no sólo para unos pocos).

Requiere excelencia en “harware” (sólidos conocimientos técnicos referidos al ámbito funcional y organizativo) y en “software” (habilidades y valores interpersonales y sociales) para (y por este orden y como un ciclo continuo):

  •  Actuar siempre de la manera más beneficiosa para la empresa.
  • No hacer nunca nada que dificulte a los demás lograr su objetivo.
  • Y hacer lo que sea necesario para alcanzar los propios.

Es inteligencia múltiple y sistémica y Reed Hastings quiere que todos y cada uno de sus empleados, ocupen la posición que ocupen, la tengan.

Resultaría interesante conocer su sistema de reclutamiento. Es algo de lo que no habla el libro y que sería oportuno poner en el contexto de los sistemas imperantes de selección algorítmica que hoy, en general, se basan en etiquetas poco complejas (o que no cubren la complejidad de la riqueza humana), con las que se acaba excluyendo la “diferencia” y, por tanto, el trasvase de talentos.

Sí que se habla de política retributiva y, por tanto, del equilibrio sistémico entre el “dar y el recibir”. El talento único hay que pagarlo. En eso consiste la magnificencia y la coherencia del que quiere y exige lo mejor. De modo que la receta es sencilla:

  •  Retribuciones fijas (nada de las clásicas primas por objetivos u otros complementos creados para variabilizar los costes empresariales y que, en buena parte de las ocasiones obedecen a “falsos objetivos” y/o provocan que los empleados se centren más en la consecución de un objetivo que en detectar en cada momento lo que es mejor para la empresa).
  • Por encima de la media de mercado para cada posición o, directamente, en el percentil más alto.
  • Y eliminando las “reservas para aumentos” y los “rangos salariales” para determinar los aumentos anuales y sustituirlo por un conocimiento preciso de dónde se sitúan las franjas altas de mercado, una política rigurosa de retención del talento único y una actitud proactiva y de anticipación en los incrementos.

Y también habla de su política de retención de talento (o de gestión del no talento). ¿Si el empleado me dijera que se quiere ir, respiraría desahogado, me sabría simplemente mal, pero aceptaría su dimisión, o procuraría que cambiara de opinión y pelearía hasta el extremo porque no se fuera? Es este último el talento que se busca y se potencia. De modo que cuando se llega al punto de no querer retenerlo porque ya no brilla, o porque no aporta un valor único, se despide al empleado con la máxima compensación.

(Una cuña legal: para los europeos, acostumbrados a la lógica del despido causal, esto puede sonar aberrante, pero, en esencia es una filosofía que, si la analizamos con detalle, no sólo respeta la protección legal frente al despido, sino que la lleva un paso más allá. Recordemos que en EEUU el despido es libre y que las causas de nulidad (despidos en vulneración de derechos fundamentales) son minoritarios por lo realmente disuasorias que son las indemnizaciones en estos casos. Veamos, por tanto, que lo que nos está diciendo Hastings es que en Netflix mejoran el sistema de indemnización por despido, porque pagan indemnización cuando no es obligatorio (en todos los países con despido libre), y en Europa pagan la “improcedencia” o por encima de la misma).

El entorno de trabajo no es un entorno familiar. Conscientemente se evita la “ética familiar”, porque es independiente al rendimiento. La metáfora (o ética) que prefieren utilizar es la de un equipo deportivo de élite. Es una buena y sana manera de evitar confusiones y secuestros emocionales, de un lado y de otro:

  • Se exige excelencia (en el plano técnico y personal) y se cuenta con que el responsable del equipo procurará que cada posición ocupe la mejor en cualquier momento.
  • Se exige dedicación e implicación total en el entrenamiento, para ganar y para mejorar.
  • Si, pese al esfuerzo, el rendimiento no es el esperado, se le agradecerá por ello y respetuosamente se le sustituirá.

Esto, obviamente, no llega por sorpresa, porque se dispone de un mecanismo para ir calibrando de forma constante en el punto en el que se está. Lo vemos a continuación.

Segundo. Sinceridad y transparencia.

En su “Moral, a Nicómano”, Aristóteles desgrana su teoría de la virtud y alerta de la dificultad inherente al desarrollarse como ser virtuoso, ya que: se requiere estudiar las tendencias naturales de cada uno (conocer las patologías del propio ego, podríamos decir) e inclinarse siempre al extremo contrario (lo que se llama ahora salir de la zona de confort y de la autocomplacencia), asumiendo siempre como insuficientes todos los consejos por precisos que sean, y ejercitándose constantemente y de forma activa y consciente en el día a día.

Netflix opera bajo un mantra: Decir lo que realmente se piensa. Pero inspirado o enmarcado en las formas de virtud aristotélicas, porque de lo que se trata es de asegurar la pertenencia (salvo que lo que haya que hacer sea despedir, en cuyo caso, se dirá de inmediato también y cuidando muy atentamente la salida). Es, por tanto, una sinceridad siempre y sin excepción al servicio del interés colectivo de la organización (en beneficio de Netflix y no propio) y al servicio del “ayudar al otro a triunfar”, de modo que exige:

  • En el fondo: ánimo constructivo, voluntariedad y magnanimidad.
  • En la forma: valor, templanza, veracidad, franqueza y “donaire” en el decir.

Reed Hastings lo sintetiza parcialmente en su 5A: La crítica ha de “ASPIRAR A AYUDAR”, ha de ser una “APORTACIÓN APLICABLE”, “ADAPTADA EN SU DISCURSO A LA CULTURA CON LA QUE SE ESTÉ TRABAJANDO”, que debemos “AGRADECER”, y que “ACEPTAMOS o DESCARTAMOS ACTIVAMENTE”.

Netflix tiene un sistema anual de evaluación de todos sus colaboradores (enmarcado en el que llaman ejercicio de retención y que se articula a modo de evaluación 360, por escrito o en directo). Pero también practica de forma sistemática y a diario la crítica pública, siempre en presencia de la persona interesada, incluidos a los responsables (jefes) y desterrando cualquier atisbo de arrogancia (tanto del que da como del que recibe el feed-back).

La compañía ha invertido mucho tiempo en formar a todos los colaboradores en la forma correcta e incorrecta de hacer (y recibir) críticas, y en canales formales e informales para darlas de forma cotidiana.  El interés es más que evidente:

  •  Sin ser conscientes de nuestros errores ni de nuestros ámbitos de mejora, no podemos evolucionar ni mejorar.
  • Sin tener el valor de decir lo que pensamos o de saber lo que los demás piensan de nosotros, vivimos atenazados por el miedo y por la especulación, lo que nos resta fluidez y capacidad de cambio (porque acabamos arriesgando y experimentando poco, en pro de una actitud más conservadora).
  • La confianza que se genera en el momento en el que ayudamos desde la crítica, genera dinámicas de cohesión y de alto rendimiento, que retroalimentan al grupo e inspiran a todos sus miembros.

Esta sinceridad no es sólo un ejercicio referido a lo personal. Es también un imperativo en relación con la organización, como sujeto económico. Veámoslo.

Tercero. Transparencia y supresión de controles.

En 2007, Leslie Kilgore, acuñó la expresión #ContextManagement vs. #ControlManagement.

La idea que subyace a esta expresión es tan evidente, que conmueve ver cómo en la práctica de muchas empresas se desprecia, bajo el recurso hipertrofiado a la “confidencialidad” y a la “competencia”.

Es importante trasladar de forma transversal y en cascada a todos los equipos los QUÉs y los POR QUÉs, con la mayor cantidad de información que permita ilustrar y dar sentido a lo que se espera de la gente. No puede haber falla alguna en la cadena de transmisión.

El objetivo es convertir la organización en un engranaje perfecto de conocimiento y aprendizaje transparente y responsable. Desde todas las instancias se crean y comunican los contextos necesarios para alinear los comportamientos y, en el caso de que se produzca algún fallo, error o desviación, se comparten a modo de Lessons Learnt, de modo que los empleados conocen permanentemente las apuestas o decisiones fallidas de los demás y aprenden de ellas.

De este modo, es posible hacer desaparecer los mecanismos y procesos de control que muchas organizaciones establecen como estándar de gestión y con los que, inevitablemente, “pagan justos por pecadores”, de modo que se convierten en germen de “desvinculación emocional” y desmotivación para los empleados valiosos.

¿Somos conscientes de que, en buena parte de las ocasiones, además, estas regulaciones se han erigido sobre la “patología”, es decir, sobre conductas inadecuadas de sólo unos pocos? ¿Qué sentido tiene que un proyecto empresarial que nace para avanzar, se dote de fuerzas internas de gestión que van, justamente, en el movimiento contrario y fomentan la reactividad? ¿Realmente está probada su eficacia, es decir, las empresas con más procesos en RRHH son las que ahorran o generan más dinero? ¿Y no se gastan mucha más estructura, recursos y energía en garantizar su aplicación, en ocasiones, incluso de forma desproporcionada con respecto a los beneficios que supuestamente van a obtenerse?

¿No es más lógico desde una óptica económica, pero también humana, que los empleados cuenten con toda la información necesaria para tomar nuevas decisiones sin la supervisión de la directiva?

Cuarto. Libertad y creatividad.

Erin Meyer afirma “al ofrecer libertad, aunque se establezca un contexto y se dejen claras las repercusiones de los abusos, un pequeño porcentaje de personas engañarán al sistema, Cuando esto ocurra, no hay que reaccionar desproporcionadamente ni crear más normas. Lo indicado es gestionar la situación individual y seguir adelante”.

En Netflix no hay política de vacaciones, ni de gastos, ni de viajes, ni procesos de aprobación de toma de decisiones, ni de formas de contratos. Sólo se mantienen aquéllas orientadas a evitar o prevenir riesgos irreparables (por ejemplo, en materia de seguridad y salud, o de acoso en el trabajo). Se anima a los empleados a no actuar a escondidas. Y se explica que es desleal discrepar con una idea y no expresarlo, ya que de hacerlo implícitamente se está decidiendo no ayudar a la empresa. Se susurran las victorias y se gritan los errores en un entorno/contexto de seguridad y respeto.

La toma de decisiones dispersada no da lugar a silos, desde el momento en el que el contexto de actuación es claro, está alineado con el destino, y se comparte la filosofía de actuar en interés y con conocimiento del conjunto. Uno de los cometidos básicos de los directivos es asegurar hasta qué punto se está alineado y dónde falta contexto. Y antes de que nadie adopte cualquier decisión, ésta se pone en común a través de metodologías ágiles en diferentes foros (socializar la idea), para recabar críticas sinceras, poder buscar todos los puntos de desacuerdo, y asegurar su alineación con la misión y visión. La sintonía, utilizando las palabras de Meyer, es un árbol, no una pirámide.

Ellos han comprobado como la transparencia y la libertad hacen que la plantilla sea más inteligente y cómo generan dinámicas de responsabilidad, de mayor confianza y de mayor motivación. La organización adquiere la habilidad de actuar como un sistema flexible y adaptable al contexto y, entonces, “vuela”.

Hastings acaba el libro con una analogía artística (cuña: uno de los grandes retos del Old Power es introducir también la mirada “artística” en las organizaciones). Netflix no es tanto una orquesta sinfónica (sujeta a las directrices estrictas de la partitura), como una banda de jazz (que pone el acento en la espontaneidad individual). Se entiende la comparación, pese a su polaridad.

Llegados a este punto, recordemos que el jazz está sujeto también a una estructura armónica y que su complejo lenguaje modal requiere de gran talento, trabajo y disciplina constantes. Las cosas no ocurren por casualidad.

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