Este es un libro de cabecera para cualquiera.

Habla de cómo nos relacionamos y de lo que provocamos (o no) con cada una de nuestras respuestas, por escuetas que sean.

Y no interpela a la subjetividad, ni a las individualidades, ni a los rasgos de personalidad, ni a los egos. Ni pretende, como tantos libros de autoayuda, dar herramientas para el autoanálisis y la superación.

Simplemente establece un estándar objetivo desde el que generar entornos de interactuación sanos.

Precisamente, porque en un entorno laboral seguro psicológicamente, las personas (sean los directivos, los mandos intermedios o los colaboradores) no ven entorpecido su desempeño por el miedo (consciente o inconsciente).

Y simplemente, porque en las empresas no se puede pretender que todo el mundo haya transitado con éxito por el camino del crecimiento personal, al punto de ser capaz de controlar, en cualquier momento, las neurosis propias de cada perfil psicológico. Hay casos en los que una vida entera no ha sido suficiente para conseguirlo, más allá de que cuando ponemos el foco en el factor “individuo” corremos el riesgo de perdernos entre los árboles.

En cambio, sí que es exigible que haya un estándar claro e inequívoco de calidad en los procesos de relación (al mismo nivel que los estándares de calidad en producción o en distribución).

Y para empezar a desentrañar este estándar, un concepto clave, seguridad psicológica, que se define de forma amplia como aquel clima en el que la gente se siente cómoda expresándose y siendo uno mismo. O dicho de otra forma, aquél ambiente de trabajo en el que no siente miedo al hablar o al exponer opiniones o sugerencias.

Llegados a este punto, alguien podría pensar: “No concibo que eso ocurra en la práctica”. O “No he visto nunca que a nadie se le ponga una mordaza”. O “Si alguien tiene miedo, es su problema, y no tiene ningún sentido que tengamos que estar pendientes de las patologías del personal…no acabaríamos nunca”. O “Ya somos mayorcitos para ir con historias de miedo en la empresa”. O “el que tiene miedo es que está desubicado”.

Si es así, Amy C. Edmondson responde. Seamos conscientes que explícita o implícitamente, en el lugar de trabajo todos somos evaluados por nuestros superiores jerárquicos, pero también por nuestros compañeros e iguales, de modo que nuestra imagen está en permanente riesgo, y en cualquier momento podemos pasar a ser ignorantes, incompetentes o intrusivos, si hacemos cosas tales como preguntar, admitir un error, ofrecer ideas o criticar un plan.

La seguridad psicológica no va de confianza, ni de confort. Va de cuidado y acompañamiento como palanca de inteligencia colectiva.

En un contexto VUCA (o post VUCA), en el que la capacidad de reacción y adaptabilidad son un auténtico must para las empresas, estar afectado por la enfermedad (o epidemia) del silencio, sitúa a la empresa en la “reactividad”, que cada vez más será sinónimo de “parálisis”. Los colaboradores se protegen con su silencio y no arriesgan con su voz, de modo que los errores quedan escondidos, se pierden oportunidades de innovación y mejora continua, la organización vive bajo la ilusión de que los objetivos se están cumpliendo (¿Porque seguimos teniendo ventas? ¿Porque seguimos controlando los gastos? ¿Por qué seguimos teniendo beneficios?, ¿Por qué seguimos manteniendo nuestro posicionamiento competitivo?, etc…) o, en el peor de los casos, se vive en una burbuja cuya explosión trasciende los muros de la empresa y afecta al conjunto de la sociedad.

La autora analiza desde la perspectiva de la seguridad psicológica algunos casos o episodios de empresas en las que “la ley del silencio” (o en versión más agresiva, la Inquisición) tuvo un papel relevante en la generación de errores y daños importantes: el escándalo de los motores diésel de VW, la implantación de la política de cross-selling de Wells Fargo en el 2000, la caída de Nokia en el 2011, las conclusiones del informe “2009 Report of Systemic Risk and Bank Supervision” encargado por el Federal Reserve Bank de Nueva York, el accidente espacial del Columbia en el 2003, o el que protagonizaron dos Boeing 747 en 1977 en Las Islas Canarias, la muerte de la periodista Betsy Lehman en el Dana-Farber Cancer Institute, el rol de la Comisión de Seguridad Nuclear de Japón en relación con el accidente de Fukushima, o el caso de los abusos sexistas en Uber, previos a la denuncia de Susan Fowler a través de las redes sociales.

Pero resulta mucho más sugerente la descripción de políticas y buenas prácticas en las que determinadas empresas han hecho de la seguridad psicológica bandera, y han reportado historias de éxito: el “Braintrust” de Pixar, los “Principios” de Ray Dalio para Bridgewater Associates (convertidos en best-seller), la filosofía de “permiso para cuidar” instaurada por Eileen Fisher en su firma de moda, la de “seguridad en/para el error” instaurada por Astro Teller en Google X a través de su sistema de “Rapid Evaluation”, o el “Knowledge Marketplace” de Danone, entre otros.

A partir de estos casos, Edmondson traza un patrón desde el que poder estructurar la seguridad psicológica en las empresas:

  1. Preparar el escenario: crear un espacio de comunicación desde el que poder trasladar los estándares de desempeño (qué está en juego, por qué es importante y para quién) y, sobre todo, los estándares de seguridad psicológica (expectativas respecto de los errores, de la incertidumbre, o de la necesidad de que la gente “tenga voz”). Nunca puede haber obviedades, ni sobrentendidos. Una organización que aprende, es una organización que enseña y explica.
  2. Invitar a la participación: desde la base, la transversalidad e interdependencia, la honestidad y la escucha activa, lo que significa no “adoctrinar” ni “aleccionar”, sino enfrentar el diálogo desde la humildad y con una predisposición totalmente abierta a la confrontación y al disentimiento (uso o utilidad buena del conflicto), pero en el marco de espacios específicos de feed-back / input (employee-to-employee learning structures) y de guías claras para favorecer la discusión con sentido (indagación proactiva). Y con un requerimiento de respeto absolutamente crucial: nunca y bajo ningún concepto se juzga negativamente o se critica a alguien si no está presente (un básico para evitar sesgos y vendettas, pero también para favorecer la compasión y el sentido de comunidad).
  3. Responder productivamente: expresando siempre reconocimiento y agradecimiento al que habla, aunque diga algo erróneo o que no nos gusta, desestigmatizando el error inteligente, complejo e inevitable, pero sancionando de forma firme el error evitable (procedente de la desviación de procesos o directrices adecuadamente formuladas).

En definitiva, verdad con candor, que viene a ser la sofisticación de la asertividad…y un nivel superior de madurez organizativa.

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