Dice Giovanni Frazzetto que para defenderse de los enemigos, o para derrotarlos, es necesario conocerlos bien.

Pero primero, hay que saber verlos (o sentirlos).

Imaginémonos un momento la confluencia del Río Negro y del Río Solimoes (Amazonas) en Brasil. Así puede que sea la vuelta al trabajo en buena parte de las empresas. Un  “encuentro de las aguas”, producido por unas diferencias de estados de ánimo que se han hecho más grandes entre las paredes de nuestra casa.

De un lado, el fluir de las emociones surgidas del estado de confinamiento y de la crisis sanitaria, contenidas, ya de saque, por las restricciones del distanciamiento personal y su sacrificio más preciado: el contacto físico y su potencia reconfortante.

Este primero es un flujo, sobre todo, de emociones vinculadas al ámbito del sistema individual y familiar (en sentido extenso). El miedo a enfermar y a morir. La tristeza por la muerte de otros y por las no despedidas. La angustia por no saber los entresijos científicos del proceso del contagio. Y por el temor a lo desconocido, amplificado por el vacío de las calles durante las primeras semanas y por la amenaza invisible de la asintomatología. O la ansiedad por tener que convivir intensivamente, consigo mismo y/o con familiares, en un contexto no lúdico, con distractores y rutinas alteradas radicalmente y, en muchos casos, con la obligación o necesidad de seguir trabajando en un contexto de “emergencia en remoto” (negaré conscientemente aquí el recurso al término “teletrabajo”).

De otro lado, el fluir de las emociones que emergen del estado de alerta económica, alimentadas por la racionalidad de los datos e indicadores procedentes de Universidades, centros de estudios y organismos públicos, que vienen cargados de augurios y pronósticos de cierres de empresa, despidos y déficit público a niveles desconocidos hasta ahora.

Quiero centrarme en este segundo flujo y hacer un “zoom out”. Aquí ya no es sólo el individuo o el entorno colectivo más personal el que puede sentirse amenazado, sino que el flujo se abre al sistema colectivo (empresa) y al ecosistema social, e inevitablemente corre el riesgo de contagiarse de todas las emociones que derivan de una situación de riesgo a gran escala para la supervivencia.

En este contexto, ¿qué es (lo) bueno? ¿Qué virtud debería cultivarse para gestionar, no ya el “encuentro de las aguas”, sino el cauce mismo del río, para así garantizar que llega con fuerza a la desembocadura y acrece adecuadamente al océano?

Nietzsche nos diría que “Se valiente es (lo) bueno”. Y J.A.Marina, aprovechando lo mismo, remataría entonces que “valiente es aquel a quien la dificultad o el esfuerzo no le impiden emprender algo justo o valioso, ni le hacen abandonar el propósito a mitad del camino”. Es el que “Actúa, pues, <a pesar de> la dificultad, y guiando su actuación por la justicia, que es el último criterio de la valentía”.

No se trata de una cualidad reservada exclusivamente a los “líderes” o a los directivos encargados de lidiar con algunas decisiones de “economía de y para la supervivencia”. Aplica absolutamente a todos.

Tampoco se trata de una cualidad que requiera emular gestos heroicos o épicos. En nuestro último post de la sección “Mis Recomendaciones”, ya reflexionamos sobre cómo Homero nos ofrecía en “La Ilíada”, diferentes niveles de profundidad para entender lo que es el “coraje” y su conexión con la libertad y la virtud. Es cierto sin embargo que, parafraseando la cita de Tagore, muchos hombres (o mujeres) valientes (o que se creen valientes), se complacen en el despliegue de su propia energía y ellos mismos crean sus festivales.

Llegados a este punto, si la virtud (justicia) es el último criterio del valiente, la gestión del entramado de nudos al que nos da entrada la desescalada no puede ser, en ningún caso, sólo una cuestión de números o indicadores cuantitativos. Para el éxito de la gestión, necesariamente van a tener que integrarse (que significa desactivar y activar a la vez) elementos emocionales.

Nussbaum nos alerta sobre tres emociones que debilitan el compromiso con el bien común. Las tres bloquean las conexiones entre los diferentes niveles de sistema: (en el caso que abordamos aquí) yo-empresa-sociedad. Por tanto, todas ellas exigen conocer bien cómo operan, para poderlas “re-conocer” (juego con las palabras, porque en este punto es importante conocer mucho, todas sus dinámicas y manifestaciones).

Antes de entrar en ellas, una alerta. No caer en la tentación de la “compasión”, salvo (repito, salvo) que vaya acompañada de una cultura crítica activa y fuerte, porque a veces las tendencias compasivas degeneran también en una simpatía sectaria y desigual.

Primera. El Miedo.

El miedo es útil y necesario, ya que en su raiz más primitiva nos aparta del peligro. Pero “es, como la mentira, una tentación de la facilidad” (Jankélévitch).  Cuando es fruto de un contagio anónimo, irracional e injustificado, puede paralizar o ralentizar las iniciativas necesarias para superar la situación de crisis. Si no va de la mano de la simpatía (manifestación de la inteligencia emocional que capacita para el pensamiento posicional) estrecha las soluciones, mina los proyectos constructivos, desboca los “egos” (referidos a los patrones patológicos conscientes o inconscientes con los que se reacciona ante una amenaza) y provoca conductas de “selección egoísta”, cuyo único objetivo es “salvarme a mí y a los míos”.

Segunda. La envidia.

La envidia es la emoción excluyente por naturaleza. En la iconografía se la representa como una mujer vieja (hoy dejaremos al margen reflexiones de género), fea, pálida y delgada, como consumiéndose a sí misma. A menudo comiéndose su propio corazón, y con reptiles en la cabeza o saliéndole de la boca, representación alegórica de sus pensamientos y palabras tóxicos. Como su punto de mira se sitúa en las ventajas o privilegios de los otros, se manifiesta con una clara hostilidad y resentimiento hacia el “rival”, que pasa a ser “el afortunado”. Al hacerlo, abre el inmenso portón de las polaridades (faccionalismos) y entra en un laberinto sin salida. La distribución desigual de condiciones en cualquier tipo de organización provoca que, en la práctica, ninguna postura pueda quedar del todo libre de una comparación envidiosa algo que, como alerta Rawls, se realza en un entorno de clasificaciones y en el que se valora prevalentemente el dinero frente a otros logros constructivos.  

Tercera y última. La vergüenza.

La vergüenza se abre paso en el momento en el que reconocemos que se es inferior a algo, porque no se responde a la medida de un ideal deseado. Como ocurre con el miedo, tiene un potencial saludable, en la medida en que estimule a las personas a conseguir mejores logros. Pero, como ocurre con la envidia, desde el momento en que los estándares de calidad o “normalidad” hayan sido establecidos por otros y no sean claros, la reacción ante la amenaza, es “culpar” a los que ostentan ese poder. Con ello se provoca una dinámica de transferencias entre el colectivo “desvalido” y el colectivo “hegemónico”. En combinación con ciertas formas de publicidad, ello acaba dividiendo a las personas en grupos hostiles, y se golpea el núcleo profundo del sentido del “yo”. Pero, adicionalmente, y como efecto diferido en el tiempo, se somete a buena parte del colectivo que no forma parte evidente o explícita del “círculo de interés”, a una situación de temor duradero a una “derrota narcisista”. En esa situación, la curación social (o la reconstrucción después de los ajustes que hayan podido hacerse) no es fácil, más allá de que no se desactiva el riesgo a la reproducción recurrente y periódica de los mismos patrones de confrontación e ineficiencia existentes en el pasado.

Dicho todo esto, y para cerrar. Cuando la crisis desembarca con furia y velocidad en las empresas, hay que saber reaccionar y, en primer lugar, cuadrar bien los escenarios económicos. En la lógica de supervivencia sistémica (recordemos los diferentes niveles), no es posible otro orden, ni otra prevalencia. Esto explica el rol y la posición de las unidades financieras y de negocio en las empresas, que hay que entender de una vez sin complejos ni suspicacias ideológicas.

Una vez cuadrados los números, necesariamente hay que dar un espacio visible a la gestión emocional, mucho más compleja y vidriosa, pero que necesariamente ha de impregnar todas las medidas dirigidas a apoyar el proyecto común.

Acabamos con Nussbaum (recomiendo leer su libro “Emociones Políticas”, que ha servido de hilo conductor para este post y que debería ser libro de cabecera para todos los líderes que están gestionando esta crisis). Y su cita a Walt Whitman: “Plantaré la camaradería tan apretada como los árboles a lo largo de los ríos de Norteamérica, y de las riberas de sus grandes lagos, y en todas sus praderas, haré ciudades inseparables que se echarán los brazos mutuamente alrededor del cuello, gracias al amor de los camaradas”.

Así, sólo así, desde la compasión y la justicia distributiva, es posible garantizar de forma sólida nuestra supervivencia.

 

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*
*

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.