(Reflexiones tras la lectura de “Moving Questions”, de Siets Bakker)

A veces lo que necesitan los equipos no es cambio, sino simplemente que la energía que generan pueda movilizarse adecuadamente. Tan simple como liberar lo que está “enganchado”.

Seguramente habremos observado en algún momento que, de forma periódica, caemos en las mismas situaciones una y otra vez. Que se repiten de forma recurrente los mismos patrones. Que no hay manera de escapar de los mismos vicios, como si estuviéramos atrapados en una rueda que, pese al movimiento (a veces frenético) nos vuelve a traer al mismo lugar a cada vuelta. Esto es estar “enganchado”.

Y seguramente, la reacción automática frente a esta dinámica es la de combatirla. Luchar directamente contra el síntoma. O mejor aún, contra lo que visiblemente se nos aparece como su fuente o su origen (generalmente lo encarnamos en una o varias personas…”el culpable de…”).

Desde el mundo de la física (lo visible), Newton nos alertaba con una de sus leyes del movimiento: “en toda acción hay siempre una reacción de igual magnitud, pero de sentido contrario”.

Bert Hellinger y la escuela del pensamiento sistémico lo formulan también, pero desde lo “no visible”. De otra manera, pero con un trasfondo común: “cuando más se intenta combatir un patrón, más se repite”.

La clave para entender lo que se esconde tras esta afirmación y, por tanto, para comprender lo que nos sugieren desde la lógica sistémica, reside precisamente en el verbo “combatir”, que utilizamos de forma irreflexiva cada vez que percibimos un “problema”. Jan Jacob Stam, discípulo de Hellinger, nos invita a “rendirnos”, y en esa claudicación darle la vuelta a lo que vemos y a preguntarnos “¿para qué es este problema la solución?”.

Y es que los patrones son las reacciones que se producen en un sistema (por ejemplo, un equipo de trabajo) y que se ocasionan y se reiteran cuando se ha producido una perturbación en el orden. A diferencia de los “problemas”, que son síntomas visibles y medibles, los patrones operan de forma inconsciente, de forma que el gran reto es desvelarlos desde la percepción, desde una actitud que pregunte más que responda, y desde la comprensión atenta.

Se trata justo de esto: ampliar los sentidos (percibir), discernir (preguntarse desde fuera de nuestro “yo” y de nuestro conocimiento y experiencia –“out of our box”) y adquirir un mejor conocimiento de la realidad (comprender). Hacer “zoom in “ y “zoom out”, en lugar de quedarnos dando vueltas alrededor de nuestro ombligo.

Cuanto más espacio ocupan nuestros juicios e ideas preconcebidas, menos espacio habilitamos para las respuestas. Es por ello que para llegar a ese nivel, primero hay que vaciarse, especialmente de cualquier intención y juicio. No por casualidad, cualquier técnica de meditación nos invita a crear ese espacio de “centro vacío”.

El gran reto de un directivo está justamente ahí. En su capacidad para crear y alimentar el espacio en el que todo cabe y en el que todo puede ser posible. Ese es el espacio de liberación de los “miedos”, de toda la corte de fantasmas que le hacen de séquito (miedo a que no le respeten, a no agradar, a no cumplir las expectativas, a equivocarse, a exponerse, a que alguien piense o diga que no debería ocupar esa posición, a no llegar los objetivos, a no ser cómo, a…, a….). Y es también el espacio de liberación de las manifestaciones del “ego” (que es el gran guardián de la supervivencia individual en el contexto de desorden).

Desde esa posición, el directivo estará en mejores condiciones para prestar atención a los tres mecanismos sobre los que se sustenta la supervivencia de cualquier sistema colectivo y que, en definitiva, hace que funcione adecuadamente, es decir, sin “problemas” recurrentes.

Dicho de otro modo, cualquier responsable de equipo (que llamaremos de forma generosa pero propia, directivo) debería pararse a reflexionar sobre cuál es la dinámica de cada uno de los miembros del equipo en relación con estos mecanismos y cuál es la contribución que está haciendo al equipo para afianzarlos.

PRIMERO: PERTENENCIA.

Cuando pertenecemos a un grupo, nos sentimos aceptados, seguros y con un lugar en el sistema, con lo que es fácil pasar a trabajar eficientemente.

Pensemos, por el contrario, en lo que ocurre durante un proceso de “integración” de una nueva incorporación a un equipo. Hasta que no se han conocido todos los “AS IS” (lo que es), los “TO DOs” (lo que hay que hacer) y los “NOT TO DO” (lo que no hay que hacer).

O pensemos en una situación de cambio organizativo, en el que cambiamos las características y composición del equipo, y se incorporan a la unidad miembros que pertenecían anteriormente a otro sistema, con dinámicas de trabajo e inercias diferentes.

O en los casos en los que hay despidos y, por tanto, excluimos a alguien del equipo.

En el terreno de lo visible, podríamos preguntarnos, por ejemplo: ¿Cómo está gestionando el directivo estas situaciones para generar sentido de inclusión? ¿Se está asegurando, como máximo responsable de la unidad, que todos y cada uno de los miembros del equipo disponen de la información necesaria para saber qué hacer, cómo hacerlo y para qué hacerlo? ¿En ese contexto de claridad de rol operativa, el directivo ha explicado su filosofía de trabajo y sus expectativas, es decir, cómo le gusta que trabaje su equipo y cómo le gusta que interactúen con él o ella? ¿Todo esto lo ha explicado bien él mismo, o lo ha externalizado a otra persona? ¿Durante el proceso de inclusión, de qué manera ha gestionado los errores que puedan haberse producido? ¿En caso de despido, cómo se ha gestionado la desvinculación (exclusión), se ha basado en una causa sólo visible, la ha protagonizado el directivo de la unidad u otra persona de otro sistema?, etc…

En el terreno de lo invisible, el directivo ha preguntado a cada uno,: “¿Estás satisfecho? ¿Cómo te sientes con estos cambios ¿Qué querrías que fuera diferente? ¿Qué necesitas? ¿Quién o qué no está siendo visto?”. Y más íntimamente “¿Qué hay realmente detrás de lo que he hecho y de cómo lo he decidido hacer”? ¿”A quién he querido ser leal (o he acabado siendo leal) al hacer lo que he hecho?”, etc…

SEGUNDO: ORDEN.

Un equipo es más que la suma de sus partes. Y como no todas las partes tienen el mismo rol, ni la misma capacidad de influencia sobre la consecución de su “destino” (que va más allá de la misión y de los objetivos), es preciso que las posiciones y sus ocupantes estén ordenadas.

Pensemos, por ejemplo, en el caso en el que los puestos no están bien definidos, ni en cuanto tareas, ni en cuanto responsabilidades. O aquéllos en los que alguien es supuestamente responsable de unas tareas, pero no tiene acceso a los recursos o la información necesaria para realizarlas. O cuando lo deslegitimamos en público. O cuando alguien que no tiene una significación superior en el sistema pretende tomar una decisión o se le impide que la tome.

O los casos de “parentificación”, en los que censuramos las aptitudes de nuestro manager o director y, consciente o inconscientemente, nos convertimos en “el director de nuestro director”, desviando la atención sobre nuestras tareas, para centrarla en pensar o decir lo que tiene que hacer.

O los casos de “triangulación” en los que alguien hace el trabajo que le corresponde a otro, cuando no se le ha pedido previamente, típico en los casos de “micromanagement”, pero también cuando creemos que alguien no puede o no está haciendo bien su trabajo, y abandonamos nuestra posición para ocupar la de otro y “hacerle (o imponerle) el trabajo”. O cuando, a resultas de lo anterior, alguien en nuestro equipo experimenta episodios de “burn out” o tiene constantemente la sensación de que se “está comiendo los marrones de otro”.

En el terreno de lo visible, ¿el directivo está dedicando tiempo a observar las dinámicas de trabajo de su equipo y las que él mismo genera para identificar los síntomas de desorden? ¿qué está haciendo (o no haciendo) para corregirlo? ¿cómo lo está haciendo? ¿en algún momento ha expresado individualmente y en grupo cuál es el valor de la contribución de cada uno en el equipo?, etc…

Y en el terreno de lo invisible, ha (o se) pregunta, por ejemplo: “¿Quién o qué puede hacer desaparecer este problema?, ¿Qué hace que este problema le pertenezca? ¿De dónde tiene que venir el permiso necesario para resolver el problema? ¿Qué haría(s) si fuera(s) completamente libre para encontrar un buen lugar dentro del conjunto del sistema?”, etc…

TERCERO: INTERCAMBIO.

La dinámica de cualquier equipo se nutre a partir del equilibrio entre “dar y recibir”. Y este intercambio, no es sólo financiero o contractual (trabajo por salario). El ámbito laboral es un constante intercambio de energía, ideas, tiempo, información, emociones, relaciones, confianzas, etc…

De modo que cuando no existe un balance adecuado y ponderado entre lo que se da y lo que se recibe, consciente o inconscientemente los individuos van a intentar “restaurar” el equilibrio.

Pensemos en síntomas habituales como el caso de empleados que se “sienten” minusvalorados, incomprendidos o que no perciben la confianza de su responsable. O cuando un empleado pide un aumento de sueldo.

O cuando, de repente, se enrarece el clima de la unidad, o se incrementan los episodios de absentismo o de rotación, o de impuntualidad, o disminuye la disponibilidad de personas que hasta el momento estaban absolutamente disponibles. O aparecen los “justicieros” que se toman la licencia de hacer “justicia”.

En el terreno de lo visible, ¿El directivo es consciente del esfuerzo y contribución de cada uno de los miembros de su equipo? ¿Se asegura de crear o asignar las condiciones óptimas para que su equipo pueda trabajar? ¿Cuándo no tiene capacidad de influencia sobre éstas, al menos se preocupa de administrarlas adecuadamente y reporta hacia arriba con evidencias sólidas, para que se puedan corregir los desequilibrios observados en las cargas de trabajo? ¿Su nivel de exigencia está al mismo nivel que su presencia y dedicación al equipo? ¿Organiza adecuadamente la interrelación entre “agens” (operativa) y “communio” (cuidado relacional)?, ¿Cuándo no hay más remedio, juega de forma ajustada a lo de “una de cal y una de arena”? ¿Está más “fuera” que “dentro”? Y si es así, ¿qué hace para compensarlo? ¿Está dando al equipo, al menos, lo mismo que lo que les está tomando?, etc…

En el terreno de lo invisible, el directivo se ha preguntado “¿qué sobra y qué falta?, ¿qué hay realmente detrás del desequilibrio de contraprestaciones? ¿quién y qué se fortalece o se debilita realmente con ello?”, etc…

Espacios de reflexión y silencio interior, y preguntas para poder llegar a entender por qué (y por qué no) pasan las cosas. Supervivencia.

 

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