No voy a hablar de liderazgo. Hemos manoseado y tergiversado tanto esta palabra, que la hemos gastado y ya no dice nada.

Todo aquello de voluntarioso, crítico y constructivo que tenía el “no tenemos que ser mandos, tenemos que ser líderes”, dio paso en algunos casos al “yo no soy un directivo, soy un leader”, como expresión ridícula de una grandilocuencia soberbia con la que trasladamos también la lógica de “clases” a la actividad directiva. “Que no nos confundan con alguien de un status inferior”. “Ante todo, distinción”.

Back to Basics”. Hablemos de dirección. Porque, al final, lo que hace un mando, tanto en una organización jerárquica, como en una matricial, sea en sistemas de planificación tradicional, o en “agile” es esto: dar y conseguir dirección.

Y, a mi pesar, voy a acompañar la palabra “dirección” de un adjetivo: “inclusiva”. No es un oxímoron. Es un pleonasmo.

Vamos a utilizar una imagen cotidiana para ilustrarlo. ¿Alguien se ha encontrado en alguna ocasión teniendo que dar de comer a un niño pequeño que no hay manera que abra la boca? ¿Y después de probar y probar mil y una estrategias que van desde el enfado, al engaño, a la distracción, al “dejadlo estar, ya se cansará”, o a la argumentación, acaba descubriendo, a golpe de repetir la experiencia, lo que realmente es más efectivo (saber lo que nos estaba diciendo con su llanto)? ¿Y alguien no ha dado o recibido un expresivo “¡¿cómo lo has hecho?!” al conseguir que el niño dejara de llorar, de repente, después de minutos eternos (aquí sí, un oxímoron) en los que parecía que lo estuvieran matando?

Esto ocurre en casa, pero también ocurre en el colegio, o en el instituto, o en la Universidad: ¿cuándo los alumnos están más atentos en clase? ¿en qué contexto se pierden (o el profesor los pierde)? ¿cuándo el profesor es más “apreciado” (que no quiere decir que sea el que mejores evaluaciones saca)?

Explorando en estos terrenos, tradicionalmente feminizados, vamos a encontrar no sólo respuestas, sino las claves esenciales de lo que se ha venido en llamar “liderazgo inclusivo”. Es el calificativo de “última moda”. Antes lo fue el “liderazgo servil”, el “liderazgo transformacional”, el “liderazgo democrático”, el “liderazgo situacional”, etc…

De momento y hasta que el mundo de los negocios descubra que hay otras maneras de ponerse en valor, necesita poner y cambiar nombres a las cosas. Un error cuando se hace exclusivamente como operación estética, para “dar la imagen” de innovación, evolución y modernidad. “Para ser más cool”. Porque si debajo no hay nada, lo que se ha hecho es gastar el valor de la palabra. Algo gravísimo, porque las palabras importan, tanto o más que las cosas que nombran.

Un último apunte introductorio. En ocasiones se habla de este “liderazgo” como “liderazgo femenino”. Y, por ello, también algunos lo califican de “soft”. Calificaciones y conclusiones estereotipadas y cargadas de sesgos. Y que explican muy bien cómo los hombres que, fruto de la división del trabajo, se han mantenido generalmente al margen de las actividades de cuidado de personas, para centrarse en las actividades productivas, han perdido infinitas oportunidades de aprendizaje para comprender, desde la práctica más prosaica y diaria, lo que es la diversidad y la inclusión. Si hubieran estado allí, quizás no harían falta tantos libros para explicárselo.

Y es que la familia (en una concepción extensiva) es un espacio de aprendizaje idóneo, porque los vínculos emocionales dan sentido e impacto diferente al ensayo-error. El amor, supuestamente permite que nos podamos despojar más cómodamente del “ego” y nos mostremos más honestos y humildes en nuestra pequeña condición humana, y permite también que no se penalice o se castigue el error, con la agresividad, intolerancia o dureza con la que se hace en cualquier otro entorno social. Resumen, cuando la actividad productiva concentra la mayor parte de nuestros tiempos de vida, perdemos oportunidades de error en un contexto protegido, y perdemos oportunidades cómodas de aprendizaje. Es lo que tienen los comportamientos que operan a partir de máximas excluyentes y de “suma 0”. Te meten en una burbuja de anti-conocimiento.

En todo caso, siempre nos quedará aprender a partir de lo que nos cuentan otros. Deloitte, en “The six signature traits of inclusive leadership. Thriving in a diverse new world” (https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/six-signature-traits-of-inclusive-leadership.html), sintetiza perfectamente lo que es el “liderazgo inclusivo” (lástima que no hable de “dirección inclusiva”…). ¿Cuáles son los rasgos que lo constituyen?

La diversidad y la inclusión no va de asegurar la representación de los llamados “colectivos discriminados” en la empresa (gracias a la artista Paula Bonet que me hizo pensar sobre la palabra “colectivo” como palabra inadecuada para hablar de las mujeres). Ni va tampoco de pensar que, al hacerlo, germinará por arte de magia la creatividad, y seremos una empresa de éxito.

La dirección inclusiva es:

1) la que cree en el carácter único de cada persona y personalidad y lo respeta, entendiendo por respetar no “acatar”, sino “tomar en consideración”.

2) la que articula diferentes estrategias a través de las cuales empoderar, buscando permanentemente los espacios de diálogo y de pensamiento divergente, y corrigiendo cualquier manifestación de violencia verbal o no verbal (especialmente la que se manifiesta de forma más sutil) o de silencio.

3) la que es asertiva y exigente, explicitando los comportamientos que no están alineados con la estrategia y con el estilo de trabajo de la empresa, y retando constantemente a las personas para que desarrollen sus debilidades y potencien sus fortalezas, dando recursos para que lo hagan y no limitándose a sancionarlas.

4) la que, a su vez, es humilde, y reconoce sus errores, los corrige y busca y reconoce la contribución de los demás para superar las propias limitaciones.

5) la que es consciente de los sesgos de conocimiento y de los estereotipos, y de cómo se originan y diseminan, a través de filias y fobias, y la que contribuye a evitarlos, autorregulando los egos, garantizando el “juego limpio” en todas las relaciones interpersonales y promoviendo la inteligencia apreciativa.

6) la que tiene una mentalidad abierta, y muestra sinceramente un deseo de comprender cómo otros ven y experimentan el mundo y la que entiende y tolera, incluso, la ambigüedad, sin perjuicio de que despliegue las acciones necesarias para evitar que ésta afecte el desempeño.

7) la que se muestra segura, adaptativa y efectiva en interacciones interculturales y transculturales, y evita cualquier tipo de conducta clasista o supremacista dentro de los equipos, tanto en el lenguaje como en los comportamientos.

8) la que consigue promover la colaboración, desde una comprensión arraigada del concepto de comunidad.

9) la que entiende y sabe tratar con paciencia la complejidad de la condición humana.

10) Y la que, en definitiva, se cree de verdad que las personas son su activo fundamental, sin aderezos, sin matices, sin paliativos.

 

 

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