Cuando el dinero es utilizado como una recompensa externa para cualquier actividad, los sujetos pierden interés por la actividad” (Edward Deci). “Las recompensas despliegan un impulso a corto plazo – igual que una sacudida de cafeína puede mantenerte algunas horas más produciendo sin parar

Iniciemos el recorrido de este libro de Daniel H. Pink, por lo que él denomina el sistema operativo Motivación 2.0, que todos conocemos y que, de hecho, es el que con mayor o menor sofisticación y acierto se aplica en la mayoría de las empresas: la manera de mejorar el desempeño, incrementar la productividad y contagiar la cultura de la excelencia es recompensando lo que se hace bien y castigando lo que se hace mal.

Generalmente el esquema ha funcionado hasta ahora, pero la mayor complejidad de los sistemas productivos y la urgente necesidad de que las personas desplieguen más y nuevas competencias, empieza a aflorar algunas resistencias o disfunciones.

Douglas McGregor, Frederic Herzberg y W.Edwards Deming, vienen demostrando, ya desde la década de los 60, que la ruta hacia la calidad y la mejora continua transita por los territorios de las motivaciones intrínsecas, más que por la de los motivadores extrínsecos clásicos como los bonus o los planes de incentivos. Existen, sin duda, factores como el salario, las condiciones de trabajo o la seguridad del contrato, cuya ausencia genera descontento, pero cuya presencia -y de ahí que se les denomine factores “higiénicos”- no determina la satisfacción en el trabajo.

Por el contrario, existen otra serie de factores (éstos de naturaleza intrínseca y que ahondan en las raíces de la identidad, del sentido de comunidad y de la trascendencia), que son los que verdaderamente impulsan la satisfacción y el desempeño y, por tanto, sobre los que la dirección de toda organización debería enfocarse y prestar atención.

No deja de ser ya un primer reto de lenguaje y de concepto, el que se introduzcan en la lógica “managerial” (profundamente imbuida de “lo cuantitativo”), ideas aparentemente tan etéreas como “identidad”, “sentido de comunidad”, “sentido de pertenencia”, o “trascendencia”. Es evidente que lo intangible se compadece poco con lo prosaico y duro del día a día, y tiende a quedar desplazado por las urgencias y las inercias cotidianas. El que, además, se haya generalizado el calificativo de “soft” para referirse a este tipo de aproximaciones, tampoco ha ayudado, porque las ha llevado al terreno de lo “secundario”, lo “menor” o lo “menos prioritario”.  Y si, a mayor abundamiento, en algunos casos la introducción de estas ideas se ha hecho de forma desordenada y sin haber asegurado la concurrencia previa de los “factores higiénicos” y de la mínima calidad en la operativa de los procesos de trabajo, el fracaso está servido.

El segundo reto tampoco es menor. Es mucho más fácil y rápido implementar un complemento o una mejora salarial, que sumergirse de forma coherente y consistente en la complejidad de los procesos y herramientas que impactan en los factores intrínsecos: políticas de comunicación, políticas de participación, políticas de innovación, políticas de evaluación y desarrollo profesional, políticas de gestión de los usos del tiempo, políticas de activismo social corporativo, etc…Y como, lamentablemente, no hay una cultura generalizada de la medición desde la que se puedan tener conocimiento y evidencias de los impactos de estos  procesos y herramientas (especialmente en términos de ahorros), caemos en la profecía autocumplida: “esto no sirve para nada”.

Finalmente, un tercer reto. El de los equilibrios dentro de las organizaciones, entre los que Muhammad Yunus denomina “profit maximizers” (que Pink denomina “Type X”) y los “purpose maximizers” (que califica como “Type I”). En este equilibrio están implicados no sólo directivos, sino también y muy especialmente, los trabajadores. Cuando existen diversas visiones entre el colectivo de profesionales, respecto de lo que se busca y se quiere de la organización, pueden aparecer problemas de cohesión y “paz (equilibrio) social” que, a su vez, pueden derivar fácilmente en problemas de desempeño y productividad. Consiguientemente, se ha de ser consciente de ello, desplegar dispositivos que permitan conocer lo que “quieren” y “necesitan” las personas que trabajan en la organización, y ponderar todos los intereses en juego, para que ningún colectivo secuestre o condicione irrazonablemente a los otros. De lo contrario, puede que se estén implementando políticas a ciegas, que sobrecargan la estructura de costes, y que no generan impacto en desempeño, sino todo lo contrario.

En este contexto, Pink nos ofrece 7 razones por las que la lógica de la “zanahoria y el palo” (subyacente en los sistemas de Motivación 2.0) no funcionan. Utilizando diversos estudios procedentes de la ciencia del comportamiento, Pinker alerta de que buena parte de las políticas de incentivos financieros (especialmente los que se formulan con la ecuación “si-entonces”):

  1. Disminuyen a medio-largo plazo:
  •  La capacidad de desarrollar la motivación intrínseca, provocando el llamado “Efecto Sawyer”, validado durante décadas por Mark Lepper y David Greene.
  • El alto desempeño ya que, como demuestra el test de Madurai (realizado entre otros por Dan Ariely), los incentivos mayores conllevan un peor desempeño, observable prácticamente desde el inicio de su atribución.
  • La creatividad, como así lo constatan los estudios de Karl Duncker, Sam Glucksberg, Teresa Amabile o Pierre Azoulay.
  • Los estándards de comportamiento ético, como ya en su día alertó Richard Titmuss.
  1. Y, por el contrario, aumentan:
  • El riesgo de incurrir en comportamientos no éticos, pudiendo afectar especialmente a las dinámicas de colaboración, como así demostraron Uri Gneezy y Aldo Rustichini.
  • La “adicción” o dependencia, y por tanto, la permanencia de las dinámicas incrementalistas, según se desprende de la teoría del “principal-agente” de Anton Surorov, según la cual el agente siempre va a esperar una recompensa similar por la realización de una tarea similar a aquella que en su día realizó y para la que obtuvo un incentivo.
  • El pensamiento cortoplacista y resultadista que, como decíamos al inicio, se acaba institucionalizando, en el momento en el que no es posible salir de la rueda y, por tanto, los fondos destinados (ineficazmente) a incentivos drenan la inversión en innovación y desarrollo.

Dicho esto, nos ofrece un esquema muy sencillo para enmarcar la filosofía que subyace a su modelo de motivación:

  1. Si la tarea que queremos promover es rutinaria y no es posible reducir su carácter mecánico, conectarla con un propósito mayor o incrementar su valor intrínseco, podemos utilizar este tipo de recompensas financieras, pero cumpliendo tres requisitos:
    • Ofrecer a los beneficiarios la razón que les permita entender porqué su tarea es necesaria para la compañía.
    • Reconocer el carácter monótono de la tarea (ejercicio de empatía, que complementa el incentivo desde lo emocional).
    • Permitir a la gente que complete la tarea a su manera, es decir, dotándoles de cierta autonomía.
  1. Si la tarea que queremos promover no es rutinaria, es preciso concentrarse en políticas de medio-largo plazo que incentiven la motivación desde el desarrollo de la autonomía, el magisterio y el propósito, y si queremos mantener los incentivos económicos, es conveniente, entonces, que sustituyamos los complementos salariales del tipo “si-entonces”, por los que son inesperados y no contingentes, y se rigen por la ecuación “ahora que…”.

En relación a esto último, y para acabar, Pink refuerza el mensaje de que los 3 pilares fundamentales sobre los que sostener cualquier política de motivación (y, por tanto, para redefinir la política retributiva cuando ha sido ésta la palanca fundamental que se ha utilizado con este fin) son:

  1. El fomento de la autonomía, que NO es independencia, ni las individualistas reivindicaciones del “free-lancer”, el “llanero solitario” o del “laisser faire”, sino el de tener la capacidad de discernir cómo actuamos desde las diversas opciones provistas por la organización o desde las opciones aún no existentes y que podemos crear para ella, en el marco de su visión, misión y valores, algo que, por otro lado, promueve el pensamiento crítico, la innovación y (paradójicamente) la calidad de la “accountability”.
  2. El fomento del magisterio (“mastery”), entendido como el deseo de ser mejor y mejor en algo que es relevante e importa, que requiere ser entendido como una “manera de pensar” y como un proceso, que exige de práctica deliberada, que comparte las características de la asíntota, y que necesita del desarrollo de competencias como la persistencia, la orientación al logro, la calidad y la mejora continua, la resiliencia, o la adaptabilidad, entre otras.
  3. El fomento del propósito, entendido como la voluntad de poner nuestra actividad al servicio de un objetivo superior, algo que, en contra de lo que sostienen los ”profit maximizers” no es un ornamento o algo accesorio, sino un catalizador emocional esencial desde el que desarrollar el tan codiciado “engagement” y desde el que conseguir que los empleados se refieran a la empresa desde el pronombre “nosotros” y no desde el pronombre “ellos”. La clave para conseguirlo, según él, es empezar a invertir menos tiempo en decir “cómo” hacer las cosas, para pasar a mostrar mucho más el “por qué” o el “para qué” se tienen que hacer.

La propuesta de Pink es una propuesta de fondo, que demanda madurez a la organización y a todos los miembros que la integran.  Afirma que esta era de cambio exponencial no llama a un mejor “management”, sino que llama a un renacimiento de la “auto-dirección”. Para empezar a ponernos en movimiento, nos ofrece sus esenciales.

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