Érase una vez un país donde el tiempo no importaba.

Los relojes marcaban las horas con perseverancia, pero sin convicción.

Salvo en el caso de las salidas de trenes de larga distancia o aviones, y en las entradas de algunas salas de conciertos o teatros, no existía el hábito de ser puntual.

En los colegios y en las universidades era común empezar las clases tarde (“el cuarto de hora académico”, decían).

Las reuniones raramente empezaban cuando se habían convocado (“el cuarto de hora de cortesía”, le llamaban paradójicamente).

En las empresas, muchos se habían dotado del llamado “horario flexible”, de gran utilidad para los empleados con hijos pequeños en edad escolar, pero que había proporcionado a los indisciplinados una fórmula que les permitía no tener que pensar en llegar a una hora de inicio fija al trabajo, ni cumplir con celo con los horarios de las pausas. Por no hablar de los que desde todos los sectores hablaban de la “cultura de los objetivos” (muchos sin procesos, ni KPIs, ni sistemas analíticos ni de evaluación), desde la que desprestigiaban la unidad de medida del horario laboral, y fomentaban que todos, forzados o persuadidos, alargaran sus jornadas de trabajo por encima de lo pactado en sus contratos de trabajo.

En contra de lo que pudiera creerse, sin embargo, este país no había llegado al estadio de felicidad que pudiera esperarse de un contexto de “atemporalidad”, que asociamos a la placidez, al relajo, a la parsimonia, a la tranquilidad, o al sosiego. La gente, especialmente los que trabajaban, corrían de un lado a otro, estresados, quejosos y, muchos, curiosamente instalados en un discurso autoculpabilizador y personalista : “me gustaría, pero no puedo, no tengo tiempo”, “se me tira el tiempo encima”, “tengo demasiadas cosas que hacer y la vida no me da”, “¿sabes cuando tienes la sensación de que siempre llegas tarde a todo?”, “todo el día trabajo, trabajo, trabajo…y no hay tiempo para nada más”…

Y un buen día, el legislador decidió que iba a cambiar las cosas y que iba a obligar a todos los empleados a registrar su horario.

No lo hizo de improviso. Esta era una decisión que se veía venir desde hacía tiempo. Desde el momento en el que años atrás algunos Tribunales empezaron a decir que había cosas que no se podían permitir. Pero en un país donde el tiempo parecía no existir, donde el día a día se imponía sobre la planificación, y donde la procrastinación era una forma de vida, a muchos les atrapó con el pie cambiado.

Pero, como lo hizo a toda prisa y con el tiempo justo (¿cómo no iba a ser así en aquél país?), no lo explicó bien. Posiblemente, porque tampoco sabía con exactitud qué es lo que pretendía; o porque se centró sólo en explicar una parte de todo el problema; o porque utilizó palabras poco adecuadas para liderar procesos de cambio transversales, adaptativos y que afectan a colectivos muy dispares; o porque dio tarde las orientaciones  para el cumplimiento de la norma (Guía) e, incomprensiblemente, después de su entrada en vigor.

Las empresas que comercializaban sistemas de registro horario hicieron el Agosto en el mes de Mayo. Intentaban absorber la demanda, pero iban a contra-reloj, aceptando las demandas, que quedaban en cola, y calmando a sus clientes impacientes con un “tranquilos, nos han dicho que la Inspección no sancionará si demostráis que, al menos, habéis hecho el pedido”.

Los medios de comunicación encontraron un filón desde el que alimentaban la discordia y el conflicto, con titulares alarmantes, y peligrosas asimilaciones en las que los detractores de la norma eran siempre las empresas, y sus defensores siempre los sindicatos.

Aquellas empresas para las que “el tiempo sólo debía jugar a su favor” y, en base a ello, habitualmente disponían de forma ilimitada del tiempo de sus empleados sin compensación alguna estaban en pie de guerra y, por tanto, invirtiendo el tiempo en maquinar ingenios que, bajo la apariencia de su cumplimiento, tenían como objetivo “combatir y aniquiliar” lo que consideraban un absoluto despropósito.

Otras empresas, habituadas a frecuentar los entornos de poder y horrorizadas por el impacto múltiple que la norma podría tener en el desarrollo de una actividad en la que el “customer centricity” implicaba disponibilidad total (365-24) de muchos de sus empleados (llamados profesionales), intensificaban el tiempo destinado a su habitual papel de “lobby”, enmarcado en el inaceptable mensaje del “nosotros somos diferentes”.

Y en medio de todo este alboroto, en algunas otras empresas emergieron toda una serie de directivos y mandos intermedios que dijeron “pues creemos que va a ser positivo”.

Quizás, si preguntáramos, algunos de ellos habrían leído en su infancia a “Momo” de Michel Ende, y habrían quedado impresionados con su historia de los “hombres grises” y su intento de robar el más preciado tesoro de los humanos (su tiempo). O quizás habrían tenido un abuela, con la que, como ocurría antes, conversaban largamente y de la que recodaban aquello de “con un limón, hazte una limonada”. O quizás, sencillamente, eran responsables que conocían el valor de los datos y cómo, bien gestionados, ayudan a identificar la raíz de los problemas y a impulsar procesos en los que repensamos cómo hacemos las cosas y porqué, y que son la antesala de las mejoras y las innovaciones organizativas y operativas.

Vamos a aflorar lo que pasa, para poderlo entender”.

Y así pasó que, en algunas empresas, entendieron que lo de “fichar” tenía otro significado. Y los trabajadores fueron conscientes de que ellos también pueden tener un poder de autorregulación en la duración de sus jornadas. Y que quizás la forma en la que se organizaban las agendas y las reuniones no eran óptimas desde un punto de vista de productividad y obligaba a extender los horarios “porque es entonces cuando puedo hacer mi trabajo”. O que la falta de polivalencia tenía un efecto perverso en el caso de determinados servicios con horarios de atención sensiblemente más amplios a los laborales. O que los procesos de trabajo no eran “Lean” y provocaban muchas pérdidas de tiempo. O que no había conciencia cuantitativa y cualitativa de las cargas de trabajo, de modo que los recursos para asumirlas no estaban bien dimensionados, ni distribuidos. O que la “presencialidad” provocaba en sí misma pérdidas de eficiencia provocadas por traslados, pausas regladas de descansos, sincronías horarias históricas y nunca cuestionadas, que podían corregirse fácilmente sólo con habilitar un día de teletrabajo a la semana…

Y, de repente allí, Kairós, hijo de Zeus (Dios del Cielo y el Trono) y Tique (Diosa de la Fortuna) emergió.

 

2 comentarios

  1. Me encanta tu visión de este tema, Esther. Y estoy totalmente de acuerdo con lo que planteas.
    Un problema importante radica en “no haber sabido explicar la necesidad de medir el tiempo e ilusionar de esa forma a las personas en su aplicación” (elemento imprescindible en cualquier gestión del cambio).

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