Un mundo construido desde lo familiar es un mundo donde no hay nada que aprender… (ya que hay) auto propaganda invisible, que nos adoctrina con nuestras propias ideas” (Eli Pariser)

 

Eli Pariser, acuñó la expresión “Filtro Burbuja” para referirse a los efectos derivados de las búsquedas personalizadas en internet, en las que, a partir de la información que el sistema obtiene de nosotros (localización, historial de búsquedas, entradas clickadas, recomendaciones o likes, etc…), los algoritmos definen el perfil de preferencias del usuario, alejándolo de la información que no coincide con este perfil y, por tanto, encapsulándolo en sus propias burbujas ideológicas y culturales.

Dicho de otro modo, el “filtro burbuja” sería una manifestación de cómo el diseño de determinados sistemas operativos, segmenta información que consciente o inconscientemente se considera irrelevante o conflictiva, de modo que aleja puntos de vista diferentes de las personas que integran estos sistemas, provocando con el tiempo que queden aislados intelectualmente en su propio sesgo informativo.

Esta falta de “diversidad”, alimentada por la falta de transparencia en torno a la naturaleza, operativa y razón de ser de estos filtros, puede provocar, es su vertiente más patológica, mermas significativas de pluralismo y calidad democrática (con todas las implicaciones que ello tiene sobre derechos básicos como la igualdad, la libertad o la dignidad). Pero en su vertiente “neutra”, resta capacidad de evolución y de reacción a los colectivos afectados, situándolos en una posición de mayor vulnerabilidad.

Transpongamos esta teoría al ámbito de la empresa y, en específico, al ámbito de la gestión de personas.

Primera burbuja. ¿Cuántas empresas tienen en sus consejos de dirección o de administración a un representante de “RRHH” al mismo nivel que finanzas, operaciones, compras o marketing y ventas?

Que Dirección de Personas esté en el máximo órgano de gobierno de una empresa no garantiza nada en sí mismo, pero al menos formalmente sitúa su rol más allá de la pura “administración de personal”, o mas allá del mero terreno “ejecutivo”, para reconocerle su papel como palanca estratégica.

Actualmente, el debate sobre el talento, el compromiso e implicación de los empleados, la diversidad e inclusión, la participación, el bienestar y la felicidad en el trabajo, o cualquier otra política de gestión de personas nacida del “New Power”, es muy difícil que supere el nivel de la mera declaración cosmética, si no “penetra en la burbuja”, se sitúa en la fase inicial de la toma de decisiones de negocio, se coloca en la agenda directiva como cuestión de primer orden, y se imbrica en sus dispositivos de ejecución .

Segunda burbuja. ¿Cuántas empresas tienen una composición diversa, ya no por cuestiones de género, sino en base a otros factores vinculados a origen, discapacidad, u orientación ideológica, por mencionar sólo, algunos de los “clásicos“?

No hablamos de igualdad, que sería una de las consecuencias asociadas a una estructura social diversa e inclusiva.

Hablamos, precisamente, de diversidad e inclusión, que es la herramienta, y que, para empezar, no necesita de grandes inversiones, ni de pomposas declaraciones, ni de complejos planes de acción. Tan sólo de conciencia.

En el mundo de la comunicación el llamado “efecto de la cámara de eco” (“echo chamber effect”) se utiliza para describir la situación en la que la información, ideas o creencias son amplificadas por transmisión y repetición en un sistema “cerrado” donde las visiones diferentes o competidoras son censuradas, prohibidas o minoritariamente representadas.

Y esto es lo que nos ocurre cuando, nuestros equipos no son diversos y/o cuando la poca diversidad que podamos tener, permanece oculta o invisible.

Tercera burbuja: ¿En cuántas empresas los estilos de liderazgo se fundamentan y sostienen en el diálogo y la participación y, por tanto, crean institucionalmente espacios de conversación y debate, o plantean un “modus operandi” que de forma activa promueva el contraste de pareceres y de opiniones, tanto en el diseño de las políticas, como en la planificación de su operativa?

Sophie Chandauka, Executive Director y Global COO de Morgan Stanley’s Shared Services&Banking Operations (y una de las voces profesionales más autorizadas sobre inclusión en las organizaciones) hacía hace unas semanas una analogía entre las políticas de diversidad e inclusión y las fiestas. Decía que está bien, para empezar, que estés entre la lista de invitados, con otros tantos. Pero lo que va a marcar la diferencia cuando llegues y entres por la puerta, es que te sientas acogida y parte de la fiesta, lo que se traduce en que, con otros tantos, “puedas beber, bailar, conversar y reir hasta el amanecer”.

Cambiar la demografía de las organizaciones, de los equipos y de los órganos decisorios no es fácil y requiere de tiempo.

Pero mientras tanto, estas organizaciones, equipos y órganos decisorios pueden mirar alrededor, identificar a “otros”, “talentos diferentes”, “voces discrepantes”, y pedirles opinión o parecer sobre determinadas políticas o decisiones, para tomar el pulso y poder aventurar problemas que desde la “cámara cerrada” no se veían ni se escuchaban, para encontrar consensos desde los que los cambios sean más fáciles y rápidos, desde los que generar ideas nuevas que nos ayuden a innovar o hacer las cosas de forma diferente para provocar que pasen cosas diferentes, o para evitar que nos equivoquemos por no haber visto o previsto…

La diversidad y la inclusión es un imperativo de conocimiento y, por ello, no es casual que esté vinculado a valores sociales (de sociedad) y derechos fundamentales.

Por tanto, romper la burbuja, se convierte en una necesidad existencial. Hacerlo, como sostiene Pariser, depende sólo de dos factores: ampliar y ponderar la información (los datos) desde la que opera el algoritmo (sistema), o cambiar la fórmula del algoritmo (sistema).

Los grandes operadores tecnológicos, en su realidad, están tomando nota. ¿Las empresas analógicas, en la suya, también?

 

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