Vamos a partir de una necesidad básica y, además, exigible legalmente: las personas que se integran en una organización han de conocer qué es lo que deben hacer.

En el momento en el que tenemos que trasladar el “qué” a la práctica es dónde empiezan a aparecer algunos problemas: ¿el “qué” ha de venir conformado por un listado de tareas?, ¿si es así, tiene sentido, además, que esas funciones vengan estructuradas en forma de categorías o de grupos profesionales a través de convenios colectivos cuyos negociadores, en principio, están fuera de los debates empresariales en torno a su organización y a los procesos de innovación dirigidos a la consecución de una mayor eficacia e impacto?, ¿y es inequívocamente razonable que, además, el Estatuto de los Trabajadores, extienda su vocación de protección al trabajador, creando una estructura normativa, como lo es la de la movilidad funcional (art. 39), dirigida a “controlar y limitar” los cambios de funciones o, en el mejor de los casos y dependiendo de la calidad del convenio de aplicación, “un ámbito operativo”, pero que parte de una lógica aún demasiado jerárquica y poco imbricada en la dinámica de los procesos y los proyectos?, ¿y es conveniente e imprescindible que lo haga desde la referencia única a los llamados “grupos profesionales”, que tal y como vienen regulados en el Estatuto de los Trabajadores son una especie de “Frankenstein” en el que se mezclan cosas tan diversas como: “aptitudes profesionales, titulaciones, tareas, funciones, especialidades profesionales o responsabilidades asignadas al trabajador”?, ¿estamos seguros de que “el grupo profesional” es la herramienta a través de la cuál concretar todo esto?, ¿no deberían ser, por ejemplo, las “matrices de cualificación”, o las “matrices de polivalencia” las encargadas de “combinar” todos estos elementos, para después, trasladarlo a una “descripción de puesto de trabajo”?, ¿pero, puede ser que el legislador, a sabiendas de que en la mayor parte de empresas no hay ni matrices de cualificación, ni matrices de polivalencia, ni descripciones de puestos de trabajo, haya optado por lo práctico, que es una llamada a la negociación colectiva, que acaba convirtiéndose en “solución a todos los problemas”…?, ¿y llegados a este punto, se ha planteado que desde la ley o la negociación colectiva, como ya se hace con los Planes de Igualdad o los Planes de Prevención, se “invite” a las empresas a que utilicen estas herramientas para ordenar uno de los elementos esenciales del contrato de trabajo?…

El “qué tengo que hacer” configura la “causa” del contrato laboral, esto es, la razón por la cual se formaliza ese específico contrato con esa específica persona. Dicho de otra manera, su “misión”, su “motivo”. Contratamos “para que se haga algo” en el marco de un objetivo estratégico.

Parece inconcebible, por tanto, que la descripción de ese “qué” no quede bien definida en el proceso de selección y previo a la contratación. ¿No sería un vicio en el consentimiento, pensar que vas a tener unas funciones y que posteriormente descubras que tus funciones son otras, o que las funciones que te dijeron que harías están vacías de contenido o fuertemente constreñidas por la capacidad decisoria de otros? Es posible que algunos defiendan que precisamente por ello existe el período de prueba: para poder rescindir voluntariamente el contrato en caso de que se aprecie, por ejemplo, ese vicio en el consentimiento.

Los civilistas se llevarían las manos a la cabeza. Y todos los que defienden que el Derecho del Trabajo no sea sólo una herramienta de solución de conflictos, sino una palanca para favorecer la calidad en las relaciones de trabajo, deberían llevárselas también.

Y aquí es donde entran en juego las llamadas “descripciones de puesto de trabajo” o, si prefieren los representantes de los nuevos modelos organizativos más transversales, o matriciales o vinculados a la “cultura del proyecto”, la “descripción del ámbito competencial”.

Para empezar, a un nivel muy genérico, todos los empleados deberían conocer su rol desde tres ámbitos:

  1.  El nivel estratégico: ¿de qué manera las funciones encomendadas se inscriben en el conjunto de la misión (o del objetivo estratégico) de la compañía? Es decir, ¿cuál es la aportación de esas funciones a la consecución de ese objetivo? O dicho de otro modo, de qué manera esas funciones contribuyen a ese objetivo? Cuando se escriben ríos y ríos de tinta sobre motivación y “engagement” y “ownership” (que no es nada más ni nada menos que ser conscientes del propósito de nuestro trabajo y de la utilidad de las horas que le dedicamos), nos olvidamos de hacernos la pregunta clave: ¿si no existiera esta posición o este conjunto de tareas (es decir, si nadie las hiciera), la empresa podría conseguir su objetivo? Otra cosa es si se consigue de forma eficiente y productiva, pero eso ya escapa del “qué” y se infiltra en los terrenos del “cómo”.
  2. El nivel operativo: ¿cuál es el conjunto de tareas a realizar, y el conjunto de recursos puestos a disposición de la persona empleada, para el desempeño de sus responsabilidades? No se trata tanto, como decíamos al inicio, de una relación tasada de acciones concretas, sino de un conjunto de ejemplos que ilustran de qué manera se va a poder desarrollar el ámbito de responsabilidad contratado. Aquí entra en juego el pensamiento crítico, una de las competencias profesionales más demandadas en la actualidad (preguntémonos el por qué) y cuya capacidad se desarrolla de forma inversamente proporcional al desarrollo de fórmulas de “concreción molecular”, y más, cuando estas fórmulas bajan tanto a lo específico, que pierden la capacidad de estructurarse. Lo que es importante es el ámbito de responsabilidad y la definición de los procesos de los que esa persona vaya a ser responsable (va a tener que rendir cuentas). Y en la lógica de las “imputaciones de responsabilidad” con las que opera la norma, es también lo que debería resaltarse por el operador jurídico. Importante: veamos como esta dimensión está estrechamente vinculada al nivel estratégico, y no por casualidad, porque si tenemos un objetivo estratégico, hemos de haber definido previamente los procesos (caminos) que me van a lleva a él. Y es en esta definición que, entonces estoy en condiciones de concretar el “camino” que tiene que emprender cada uno.
  3. El nivel relacional: ¿a quién debo reportar?, ¿con quién me debo relacionar? ¿a quién necesito como aliado para que mi trabajo salga? ¿con quién me debo coordinar o es importante que me coordine? ¿con quien comparto proceso, si es el caso?, etc…Esto no va de entregar organigramas. Esto va de “quién es quién” dentro de la organización, de cuál es el mapa de relaciones y el mapa de conocimiento crítico y relevante (es decir, quién tiene el conocimiento necesario para que las cosas pasen y fluyan). Una empresa es una pequeña sociedad. Entender esto es también entender nuestro rol dentro de la comunidad. Y al entender esto, vamos a comprender que también forma parte de nuestros cometidos laborales, el gestionar adecuadamente las relaciones dentro de ese ecosistema (por favor, no confundir con el debate sobre si a una empresa se viene o no se viene a “hacer amigos”). Y nos vamos a ayudar activamente a evitar un número significativo de sanciones y despidos.

 

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