Identidad” de Francis Fukuyama no es un libro de Gestión de Personas (lo podríamos catalogar dentro del universo de libros de Ciencia Política). Precisamente, por ello, vale la pena que todos los que gestionan personas lo lean. Porque es siempre enriquecedor leer libros de otras disciplinas, y porque la gestión de personas también es una “ciencia política”.

En su prefacio ya alerta sobre algunos factores que provocan la decadencia de los Estados (y nos permitimos añadir, “y de las organizaciones“): ser capturadas por grupos de interés y quedar encerradas en una estructura normativa y de “governance” rígida incapaz de reformarse.

Y en el mismo prefacio da una clave desde la que quizás llegar a entender el “porqué” de la crisis contemporánea de las democracias liberales (y nos permitimos añadir, “de los sistemas organizativos“) que, pese a los cambios de políticas y los relatos en favor de la supuesta centricidad de las personas, no consiguen alinearlas y conquistar su compromiso: mirar el THYMOS, es decir la parte del “alma” (es decir, del cerebro) que anhela reconocimiento, y que se distingue de la “ISOTHYMIA”, que demanda ser respetado igual que los demás, y la “MEGALOTHYMIA”, que desea y reivindica ser superior.

Igual que ocurre en las organizaciones, buena parte de los Estados del llamado bloque “occidental y desarrollado”, se enfrentan con impotencia a una situación directamente relacionada con la “apertura” y la “diversidad”: la preocupación de los ciudadanos (o personas trabajadoras), por la pérdida de su empleo, los procesos de desindustrialización o disminución (o no crecimiento) de su poder adquisitivo, y el riesgo de que vean a los “inmigrantes” (o a los “recién llegados”) como personas que erosionan su bienestar socio-económico y su identidad. O el crecimiento dentro de la población de una especie de “resentimiento”, por entender que la globalización nos ha situado a todos en una especie de carrera contrareloj que busca a toda costa el beneficio económico y el ganar espacios de competitividad (posicionamiento), en detrimento de las personas y de los valores inherentes a su cultura (¿o no es ésta también la crítica fundamental de buena parte de los órganos de representación y de los empleados en las empresas?).

Fukuyama describe cómo la filosofía y las teorías económicas que han reflexionado sobre el comportamiento humano, se han articulado en torno a la idea de “deseo” (preferencias) y de “razón” (cálculo de las utilidades y de su maximización), pero han obviado la idea de “dignidad”, sobre la que las personas construyen su anhelo de “reconocimiento”, conceptos ambos que acaban siendo los componentes esenciales de la noción de “identidad”.

Con este punto de partida, parece obvio que para reforzar la “identidad” se ha de trabajar el “reconocimiento”, lo que significa “poner en valor” y “visibilizar”. Dicho con un ejemplo, los colectivos “desfavorecidos” (pongamos como caso a las mujeres, visto acabamos de conmemorar el 8 de marzo) acostumbran a ser “invisibles” a los ojos de algunos terceros (no consideración de su trabajo y sus competencias a efectos salariales, de promoción profesional o de presencia en órganos de decisión). Y hay que llamar la atención sobre el hecho de que sea precisamente la “indignidad de la invisibilidad”, y no tanto la falta o la merma de recursos, lo que acaba siendo el principal elemento cohesionador y de reivindicación transversal de este colectivo (que aglutina personas con un “status” absoluto muy diferente).

No es algo sencillo de entender ni relacionar, visto cómo las relaciones humanas (y las dinámicas en la mayor parte de las organizaciones) están profundamente marcadas (contaminadas) por la biología humana (“domina o muere”) y, por tanto, por la “MEGALOTHYMIA” (deseo de “status”), y por toda la evolución democrática, a menudo con una visión sesgada de la “ISOTHYMIA” (deseo de “igualdad”).

Y será algo muy difícil de poner en práctica:

  1. si seguimos considerando el “status”, en nuestro contexto socio-económico, desde una perspectiva simplemente jerárquica, ascendente y cuantitativa. Uno de los grandes descubrimientos de las investigaciones en economía del comportamiento, nos llaman la atención sobre el hecho de que las personas van a movilizar muchos más esfuerzos en evitar la pérdida de $100, que en luchar por ganar $100 adicionales.
  2. si consideramos la “igualdad” tanto desde una óptica estática (anclada en la tutela de los colectivos “tradicionalmente” a proteger y que, con el devenir del tiempo, corre el riesgo de quedar desfasada), como desde una excesivamente dinámica (encarnada en la tendencia a la hiper-fragmentación de colectivos propia de una de las patologías de la multiculturalidad, y en el que la multitud de intereses a proteger, sumada a la “corrección política” y sumada al uso del acceso al poder para defender sólo los intereses del propio grupo (a modo de “lobby”), provocan una absoluta dilución del “espacio en común”).

El “THYMOS” nos lleva, precisamente,  a este territorio intermedio (que es el de la identidad colectiva), en el que a partir de la comunicación y la generación de espacios de confianza (deliberación y consenso):

  1. Las personas son conscientes y conocedoras de que los dirigentes (políticos o directivos) prestan realmente atención a sus problemas reales, y los hacen suyos (es decir, los sacan del terreno de la invisibilidad y se responsabilizan de ellos).
  2. Las personas perciben, pero también tienen evidencias, de que su contribución a la organización tiene un valor y un sentido para la organización, simplemente por el hecho mismo de que esa contribución existe (es decir, las personas no se “sienten extraños en su propia tierra”, porque se las reconoce como parte integrante de la misma).
  3. Las personas entienden, no obstante, que ese valor inherente o esa significación única, lo es en el contexto del proyecto que representa el conjunto de la organización y, por tanto, en consonancia (o coherencia) con éste.
  4. Las personas (incluidos los dirigentes) sienten firmemente ese “interés público” (colectivo) sobre el que se sustenta el proyecto, y son capaces de discernir lo que es reconocimiento (necesidad de recompensa justa), de lo que es narcisismo (necesidad de afirmación pública), de lo que es confianza en uno mismo (como derivada del reconocimiento público y como factor determinante del concepto de “felicidad” que ha ido conformando lo que Fukuyama denomina “modelo social terapéutico”, en el que las organizaciones no sólo deben garantizar el cumplimiento de determinados derechos, sino hacerse responsables también de que las personas se sientan mejor consigo mismas).
  5. Y, finalmente, las personas (incluidos los dirigentes) ya no pueden diferenciar entre la “experiencia” y su “experiencia vivida”, porque RECONOCEN que ambas son congruentes y porque, pese a haberse hecho un esfuerzo de integración y composición de los diferentes intereses en juego, siguen sintiendo la “conexión” con las raíces de su “única significación” y la del proyecto del que forman parte.

 

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