No me gusta mi trabajo. No me gusta mi jefe. Soy un chico malo y me voy a portar mal” (en versión “light” sería: “No me gusta mi trabajo. No me gusta mi jefe. Soy un chico práctico y me voy a escaquear”).

Si este empleado trabajara en una empresa también mala como él, posiblemente tendría un contrato temporal, un salario bajo y no habría llegado a acumular mucha antigüedad. O quizás, prácticamente ninguna. La dirección lo hubiera despedido a la mínima indisciplina, sin la más mínima contemplación, y sin romperse excesivamente la cabeza en las formas. A esta empresa (o con más rigor, a los directivos que la lideran) no le importaría si existe o no existe la ley, pese a que, curiosamente, la ley existe por ellos (y hasta podríamos añadir que ellos también son la razón por la que la ley no ha sido capaz de moverse excesivamente hacia otros territorios, atenazada por su sombra).

Si este mismo empleado trabajara en una empresa liderada por directivos conscientes de la importancia de cumplir con la normativa, podríamos imaginar dos escenarios.

Primero. Una empresa con recursos, estructurada, ordenada, que ha dado el salto de la “transacción” a la “adhesión” (adhesión entendida desde la ciencia de la psicología, como acto de “hacerse las cosas propias” y no desde la lógica del derecho de “claudicar a las condiciones impuestas por otro”), que podría haber detectado desde el inicio, gracias a sus sistemas de evaluación, el descontento del empleado, y podría haber intentado darle solución a través de un programa de seguimiento personal (los llamados PIDs -Plan Individual de Desarrollo-, PMIs -Plan de Mejora Individual- o, en inglés, PIPs -Performance Improvement Plan) bien documentado, articulado por fases, con asignación de medidas de formación y apoyo y unos hitos en los que, a través de indicadores objetivos cuantitativos y cualitativos, medir su evolución. Esta empresa dispondría de procesos robustos y bien documentados y de canales de comunicación fluidos, que permitirían sustentar de forma objetiva que el comportamiento del empleado no era ni el adecuado, ni el esperado, ni el sostenible en términos de eficiencia y de salud organizativa. Y habría intercalado en este proceso, mecanismos previos de advertencia, o incluso y en extremo, de suspensión de empleo y sueldo breves, en cumplimiento escrupuloso del principio de proporcionalidad, y antes de proceder al despido.

Segundo. Una empresa “normal”, con unos ingresos adecuados y unos gatos prudentes para mantener un margen discreto. En este caso, la empresa, si hubiera caído en ello y hubiera consultado con su abogado (también “normal” como él) se limitaría a entregar una carta de advertencia (“que es lo que nos dicen los Tribunales que hagamos primero”) y de ahí, en función de la gravedad de los hechos cometidos por el empleado y supervisado por el abogado, iniciaría un escalado de acciones disciplinarias que, eventualmente, podrían desembocar en el despido.

¿Mientras tanto, que podría haber ocurrido?

El chico malo, podría haberle visto las orejas al lobo, y haber “pedido” una baja, momento en el que el abogado de la empresa habría dicho, “mejor no hagas nada ahora, que hay sentencias que declaran que la sanción sería nula por discriminación por razón de enfermedad”. O igual este chico malo habría impugnado la primera suspensión de empleo y sueldo, momento en el que el abogado de la empresa habría dicho, “mejor no hagas nada ahora, porque tenemos riesgo de que nos impugne la próxima sanción por vulneración de la tutela judicial efectiva, porque podría ponerse en cuestión si la sanción no es realmente vuestra represalia porque él os había demandado antes”.

O en caso de que se le hubiera despedido, nuestro chico podría decidir demandar a la empresa por “mobbing” y pedir la nulidad. Aquella conversación de “buen rollo” de algún mando o líder informal de la empresa, algo desafortunada por ambigua, que hasta el empleado pudo haber provocado o grabado, y en la que se le decía “te tienen enfilado y te acabarán echando”, o el informe médico del CAP, en el que se refería la situación de ansiedad o depresión del paciente a una situación conflictiva en el trabajo, con especial mención a la presión sufrida por habérsele sometido exclusivamente a él a un seguimiento y un control personalizados, serían un buen aderezo a la demanda…

En este escenario, ¿cuál podría ser un desenlace previsible para la empresa?

Primero. No hacer nada más. Dejar las cosas como están y asumir ese conflicto y sus ineficiencias asociadas como parte intrínseca de la vida de la empresa (un coste estructural más). El resto de los empleados no entenderían la inactividad de la empresa, pero “qué le vamos a hacer si la ley es tan estricta o si los jueces tan pro operario” (externalización de responsabilidad hacia el ecosistema jurídico, con el consiguiente desgaste social e institucional), o “qué le vamos a hacer, si ya sabemos que los jefes sólo son estrictos con unos y no con otros, y que con esto siempre acaban palmando los buenos, que son los que realmente trabajan” (externalización de la responsabilidad hacia la línea directiva, con el consiguiente desgaste para la identidad y la cultura organizativas).

Segundo. Evitar entrar a juicio y pagar la indemnización. La empresa ya preguntó a sus abogados sobre probabilidades de éxito y obtuvo por parte de ellos una respuesta de “médico”: “no se puede decir”, “hasta que no entremos a sala (equivalente al quirófano)”, “depende, esto no es una ciencia exacta”…

En estas circusntancias, ¿Quién no pagaría a sabiendas de que con ello resuelve su problema (la enfermedad) y, además evita perder (con todo el “movidón” del juicio) un día de trabajo del representante de la empresa y de los testigos llamados a declarar?

Tercero. En todos los casos desgaste, desperdicios y despropósito. Y algunas preguntas en el tintero:

  • ¿Realmente la actual regulación y la aplicación práctica de las reglas del despido disciplinario contribuyen a imponer disciplina en las empresas?
  • En clave coste-beneficio y en clave impacto, tanto para las empresas como para el sistema de desempleo, ¿es sostenible el actual modelo, cuando exige indirectamente “de facto” una inversión en procesos de gestión de personas y en tiempos de ejecución que no son fácilmente asumibles por un volumen importante de empresas, y que derivan directamente al sistema público (pensado para atender situaciones de necesidad justificadas) un coste por ineficiencias y déficits en la aplicación de la norma y en la actuación de los privados (empleados, empresas y abogados)?
  • ¿Valdría la pena repensar en clave “economía circular” la regulación sobre el despido y su indemnización, para favorecer la mejora en la calidad de los procesos de gestión de personas, la cobertura en materia de desempleo, y también para corresponsabilizar socialmente a todas las partes en disputa? ¿no es paradójico que la actual aplicación judicial del principio de “proporcionalidad” arrastre en la práctica a exigir un estándar de excelencia en la gestión y en la actividad directiva, que no se corresponde con la realidad (ni dolosa ni negligente) de muchas empresas?
  • ¿Podemos, en definitiva, seguir sosteniendo un sistema legal (en este caso, de despido disciplinario) pensado sólo para “resolver disputas” y no para transformar la sociedad y hacerla mejor (en este caso, en relación con las conductas que ocurren en las empresas)?

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