Desperdiciar es, según el Diccionario de la Real Academia, “malbaratar, gastar o emplear mal algo”.

En nuestra cotidianidad doméstica normalizamos (y hasta toleramos) este concepto para referirnos a situaciones en las que, por ejemplo, nos hemos pasado con las compras de Navidad, hemos gastado más de lo que deberíamos y hemos acabado comprando cosas inútiles, que no nos sirven para nada. O cuando hemos comprado en el mercado o en el súper demasiada comida y, al final, algunas verduras se han arruinado o nos ha caducado algún lácteo, con lo que hemos acabado tirándolos. O cuando tenemos que hacer múltiples recados, y se nos quedan la mitad de las cosas sin hacer…

Taiichi Ohno, precisamente, se inspiró en un supermercado. Este ingeniero industrial japonés, que visitó EE.UU. tras la Guerra en búsqueda del secreto de la productividad de las empresas americanas, encontró en los supermercados la clave para manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las tareas fundamentales de una actividad productiva o de servicio. Y se llevó todas sus ideas a Toyota, donde trabajó hasta los 78 años, primero como responsable de taller de mecanizado y, finalmente, como vicepresidente y miembro del Consejo de Administración.

Más tarde, J.P. Womack, profesor en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) recogió toda la filosofía de Ohno bajo el paraguas conceptual del “Lean”.

Y hoy, todo esto nos sirve para saltar de nuestra realidad doméstica a nuestra actividad profesional, y no sólo en el caso de que trabajemos en empresas manufactureras, sino también en el caso de empresas de servicios.

El objetivo es conseguir trabajar con calidad, para mejorar la creación de valor (cuantitativo y cualitativo).

Y resulta evidente que “mejoramos” la creación de valor, fundamentalmente, cuando no lo desperdiciamos, es decir, cuando reducimos o eliminamos actividades que no incorporan valor. Los teóricos del “Lean” han estructurado estas situaciones en torno a la categoría de los llamados “8 desperdicios” (“muda” en japonés), que pueden identificarse de forma más evidente en las actividades tangibles de “producción”, pero que es igualmente importante saberlas ver en su “mutaciones” para las actividades de servicio:

1. Sobreproducción: ¿en nuestra empresa producimos más información o servicio que el que se necesita, o antes de que lo necesite el cliente? ¿solicitamos informes demasiado específicos? ¿tenemos procesos de planificación excesivamente detallados que comportan, a menudo, nuevos procesos de replanificación? ¿tenemos dinámicas operativas y de control que generan mucha burocracia y flujos de información no centralizados?

2. Existencias: ¿tenemos la misma información en diferentes bases de datos, alimentadas por separado y por diferentes personas? ¿tenemos exceso de material o generamos dinámicas de exceso en el acopio de material que, además, provoca problemas de almacenamiento y, por tanto, de espacio?

3.- Corrección: ¿tenemos que repetir operaciones por la existencia de errores? ¿hemos contratado a una persona inadecuada para cubrir una posición y hemos dejado pasar el período de prueba, de modo que cualquier corrección posterior se tramitará como un despido? ¿tenemos que repetir informaciones porque las personas que debían recibirla no estaban cuando deberían haberla recibido? ¿tenemos que emitir créditos o tramitar reintegros, debido a errores en facturas o nóminas? ¿tenemos que generar políticas o acciones específicas para compensar o corregir la imagen de marca frente a clientes, o para evitar o limitar responsabilidades legales por errores internos?

4.- Procesamiento adicional: ¿tenemos procesos que duran más de lo que deberían? ¿las reuniones de trabajo son efectivas? ¿son demasiado largas o tenemos que repetir lo dicho en ellas porque han faltado asistentes clave?

5.- Movimiento: ¿los espacios de trabajo están bien diseñados y evitan desplazamientos innecesarios del personal? ¿los archivos son accesibles y están completos y ordenados, para evitar “idas y vueltas” constantes cuando se necesita determinada información? ¿las impresoras están cerca de aquellos puestos que necesitan de forma recurrente utilizarlas? ¿generamos viajes de personal a otras dependencias físicas de la organización sin haber planteado soluciones alternativas más eficientes?

6.- Transporte: ¿utilizamos los canales de información y comunicación adecuados? ¿entregamos innecesariamente demasiada documentación física?

7.- Esperas: ¿quedan paralizados procesos a la espera de la toma de decisiones o de firmas de determinadas personas? ¿se producen colas en la atención a los clientes externos o internos?

8.- Personal infrautilizado: ¿utilizamos a fondo las competencias y habilidades de todas las personas que trabajan en la compañía? ¿tenemos a gente con responsabilidades reducidas, o que no asume sus responsabilidades? ¿trabajamos todavía con un modelo de “puesto de trabajo” pautado por las “descripciones de puestos de trabajo” y los organigramas jerárquicos (que normalmente no se actualizan al ritmo de la organización, ni del “espacio exterior“), de modo que hay funciones que quedan en tierra de nadie, o hay otras que caen en dinámicas de relación que podríamos ejemplarizar en el “esto es mío, no te metas”, o en el “esto es tuyo, no me toca”?.

Posiblemente, en un mayor o menor nivel, todas las organizaciones contesten positivamente a algunas de estas preguntas. No es esto lo más preocupante, aunque es preocupante, sin duda.

Es más alarmante si cualquier directivo y, en general, empleado responde a alguna de estas preguntas de manera inmediata, y como resorte automático de defensa, con una sola respuesta. Y, mucho más, si ésta es una “respuesta-externalización”, es decir, una respuesta tipo “claro, es que no me dejan…”, “claro, es que el que diseñó el proceso…”, “claro, ya me gustaría, pero no tenemos tiempo para hacerlo…”, “claro, esto es responsabilidad de cada uno y aquí nadie hace lo que debe…”, “ya, pero esto no es lo importante, ni lo prioritario, ni lo urgente…“.

Porque es también un desperdicio, no observar periódicamente y de forma crítica los procesos actuales de una organización. O no generar desde la dirección espacios y dinámicas que, desde el “gemba” (el terreno de producción) promuevan que todos los empleados repiensen sus procesos productivos. Es decir, es un desperdicio no tener claro que el llamado “ownership”, esto es, el sentimiento de “propiedad sobre el proceso” entendida no en una clave “patrominialista” (“mi tesoro”, que diría Golum en “El Señor de los anillos”), sino de “co-responsabilidad transversal”, es un auténtico MUST para la sostenibilidad de una empresa.

Lo mismo que sería otro gran desperdicio si, después de este ejercicio de observación y análisis, no fuéramos capaces de ejecutar mejoras sobre las que acostumbran a ser las fuentes originarias del problema (no uno de sus síntomas, sino la raiz del mismo), y que se ubican siempre en todos o algunos de los cuatro conceptos clave del “Lean Thinking”: valor, flujo, pull y perfección.

Como no sería adecuado generar con este post, o “sobreproducción” o “procesamiento adicional“, ya desglosaremos estos cuatro conceptos en los próximos posts de esta sección.

Así que, de momento, un mensaje: alerta con los residuos que generamos con la forma en la que trabajamos.

 

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