Asegúrate que entiendes todas las implicaciones de las reglas no escritas de tu organización. Actualmente, para ser un verdadero leader necesitas mucho más que empatía, capacidad de percepción y rigor /…/Necesitas aprender a ver el mundo desde los ojos de los otros”

En más de una ocasión puede que nos hayamos preguntado porqué no se producen determinados cambios en nuestra organización.

En este libro, Peter Scott-Morgan nos da pistas para que nos podamos responder. Y, para ello, nos invita a sumergirnos en las corrientes subterráneas, los túneles y sistemas de canalización que han ido construyendo “fuera de programa” todos los miembros de la organización (directivos incluidos) a lo largo del tiempo, y que raramente aparecen en los planos de las plantas o en los “excels” de los “reportings”: lo que él llama, las reglas no escritas de la organización.

Es, por tanto, esencialmente un manual de “decodificación”, con algunos consejos prácticos para poder explicarnos porqué pasan y, sobre todo, porqué no pasan las cosas.

El punto de partida es de una simplicidad sorprendente. Para poder “descubrir” la realidad de una organización, hay que fijarse esencialmente en 3 aspectos:

1. Sus MOTIVADORES (QUÉ), esto, es lo que es importante para la gente (para cada uno), lo que la motiva, lo que percibe como una recompensa, lo que quiere evitar, o lo que se ve como un fracaso o como una sanción (por ejemplo, remuneración, promoción, desarrollo profesional, estatus, sentido, afiliación, etc…).

2. Sus FACILITADORES (QUIÉN), es decir, a quién corresponde el poder de premiar y/o sancionar, quién ostenta el poder y cuál es su estructura, y que viene determinado por las descripciones de puestos de trabajo, los organigramas, las líneas de “reporting” y las responsabilidades de “firma”.

3. Sus PALANCAS (CÓMO), a saber, lo que la gente percibe (o se dice) que tiene que hacer para obtener algo (sistemas de evaluación, fórmulas y medidas de desempeño, objetivos y estrategias).

Como lo es también el catálogo de “patologías” más comunes que pueden manifestarse en cada uno de estos “ámbitos”, en el momento en que aparece el conflicto o el desequilibrio:

  1. En relación con las PALANCAS:
  • Cuando éstas son relevantes, pero se manifiestan de forma débil (son incoherentes/ inconsistentes) lo más lógico es que se produzca una especie de “rebelión corporativa” (no los aplicamos o losaplicamos de manera sui generis), que puede llegar a provocar la “anarquía organizativa” (cada uno hace lo que le parece, pese a lo que dicen los procedimientos).
  • Cuando éstas son relevantes y se imponen con firmeza, el riesgo es que provoquen prácticas de “camuflaje” (ingeniería creativa para “hacer ver” que se están aplicando) o que “paralicen/bloqueen” a la organización con excesivos procesos, comportamientos de “celo” o sucesión en cascada de burocracias.
  • Cuando éstas son relevantes, se imponen con firmeza, como nuevo mensaje que se enfatiza desde la dirección, pero sin guardar correspondencia con otras medidas (porque se anula con otros mensajes, o no viene acompañado de recursos necesarios, etc.), puede que se extienda una especie de “paranoia (o hasta pánico) corporativo”, que lleve a que la gente, más que canalizar y/o fluir, a “cubrirse las espaldas”.

 2. En relación con los FACILITADORES:

  • Cuando los actores tienen “responsabilidad”, pero no tienen “autoridad”, el problema es que se produce una situación de “aislamiento” y de impotencia que atraviesa, primero al “supuesto agente de cambio” y, finalmente, a toda la organización, anulando cualquier transmisor de energía y, consiguientemente, de cambio real.
  • En los casos en los que hay “varias autoridades” y cada una de ellas pretende conseguir o imponer sus propios objetivos sobre los de los demás, el riesgo es que la organización entre en las conocidas dinámicas tóxicas de “juegos de poder” y que éstos la arrastren a situaciones de “guerra civil” (declarada o no declarada).
  • O finalmente, en los casos más agudos en los que estas guerras de poder no sólo no han desaparecido, sino que se han hecho más insidiosas y han “colocado” o mantenido en el poder a determinados sujetos “no queridos” por los otros, la situación puede desencadenar prácticas de “conspiración o traición corporativa”, con las que pasa a segundo plano cualquier otro interés que no sea el estrictamente “político”.

 3. En relación con los MOTIVADORES:

  • Cuando se formulan nuevas motivaciones o valores de forma débil (incoherente/inconsistente o “naïf”), es decir, sin que esa formulación vaya acompañada de comportamientos acordes con lo que se dice, el resultado será un ejercicio de “charlatanería institucional” que, llevada a su extremo, puede manifestarse en forma de “cinismo corporativo”.
  • Algo similar ocurre en los casos en los que se contraponen varios valores que pueden anularse entre sí (por ejemplo, querer autonomía, pero, a la vez, evitar la responsabilidad en la toma de decisiones, o pretender promoción y desarrollo, y a la vez mantener el mismo nivel de calidad de vida), en cuyo caso, podemos encontrarnos ante organizaciones con dinámicas subversivas y de “tormento” psicológico.
  • O finalmente, cuando se pretende imponer con dureza un código de valores que entra en conflicto total o parcial con los verdaderos motivadores de la gente, en cuyo caso, lo más probable es que aparezcan prácticas de sabotaje, absentismo, o rotación que la lleven al “suicidio”.

A nivel operativo, y para poder “desvelar” nuestra organización, Peter Scott-Morgan, nos propone algo tan precioso y simple como organizar una serie de ENTREVISTAS y WORKSHOPS con nuestros equipos, desde los que recoger y agrupar información (más allá de lo que sería la deseable práctica rutinaria en la empresa del “deporte de la CONVERSACIÓN”). Son estas “reglas no escritas” las que pueden estar tras el inmovilismo organizativo, y sólo accederemos a ellas, si mantenemos ojos y orejas abiertos.

A nivel más profundo, casi existencial y para poder SABER VER, nos recomienda un ejercicio de absoluta humildad, porque, en realidad, las reglas no escritas son el efecto neto de las diferentes marchas y palancas que utiliza la dirección en su día a día.

Y finalmente, desde un punto de vista práctico, nos sugiere foco. Porque es mucho más fácil cambiar palancas y facilitadores, que motivadores. Porque las reglas no escritas no son ni buenas, ni malas en sí mismas, sino sólo en la medida en que afectan a la consecución de los objetivos empresariales que son prioritarios. Y, porque una vez identificadas, hay que colocarlas en uno de los tres ámbitos que hemos mencionado (motivaodres, facilitadores o palancas) y ver cuál es su relación sobre y entre los demás para, desde ese entramado, ser capaces de encontrar las explicaciones y las soluciones.

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