Vamos a empezar el año, con un post de posicionamiento general y cargado de buenos propósitos.

¿Qué, si no, podemos hacer en los primeros días de arranque del “curso”?

Una lista de nuestros principios rectores. Los que marcarán nuestra acción como responsables de personas durante los próximos meses.

Aunque, si como dicen en el University College de Londres, sólo se necesitan 66 días para adquirir un hábito, bastaría con llevarlos a la práctica con esmero durante poco más de dos meses, para que adquirieran permanencia en el tiempo.

No son nada “fuera de lo normal“. Y, de hecho, no son ni originales. Algunos son deseos formulados ya por otros, o inspirados en ideas de otros. Pero, ¿no es así como nos hacemos más inteligentes, escuchando y asimilando lo que dicen otros? ¿Y no es así, como, además, nos comprometemos, y vamos construyendo comunidades que, en definitiva, son los espacios de verdadero desarrollo y realización?

Los cinco primeros son transversales, es decir, que bien pueden aplicarse a cualquier dimensión personal o social, y podríamos decir que son actitudinales y que podrían resumirse en uno sólo: Tener y mantener constantemente, como una auténtica obsesión, una actitud abierta.

  1. Hablar menos y escuchar más. Escuchar con los ojos, con la nariz, con la piel y hasta con la boca.
  2. Pensar y pensar y pensar, como lo hacen los niños a partir de la pregunta “¿y por qué?”, formulada, al menos, cinco veces.
  3. Procurar no perder en ningún momento a lo largo del día la conciencia del estar “aquí y ahora o, formulado en sentido inverso, evitar actuar como si fuéramos inmortales o tuviéramos toda la eternidad para hacer las cosas. No estamos hablando de productivismo, ni de resultadismo, que sería una de sus derivadas patológicas. Este propósito es mucho más sencillo, aunque mucho más profundo: es ser consciente, en todo momento, no sólo de nuestro “ser”, sino de nuestro “estar”.
  4. Como proclamaba la escritora Susan Sontag en su diario: ser amable, ser amable, ser amable.
  5. Y también como dice Jonathan Swift (autor de “Los Viajes de Gulliver”), en su poema “When I come to be old” (1699), no contar a la misma gente la misma historia una y otra vez. Matizándolo un poco: no pasarnos la vida contando “rollos. Alerta, que esto puede significar varias cosas.

La primera, es la de no “explicar cuentos chinos”. Es decir, no emular torpemente a Marco Polo cuando le dictaba Rustachello da Pisa su “Libro de las Maravillas”, relatando los animales exóticos, las especias deliciosas, los tejidos fantásticos, las riquezas descomunales o la diversidad de costumbres que hay en el “más allá”, es decir, fuera de nuestra organización. Y ello, para evitar el cúmulo de sentimientos negativos que pueden generarse y extenderse rápidamente como una pandemia, como reacción automática de parte de algunos de sus miembros (desde el “no me lo creo” al “pues que se vuelva/o se vaya a la China, si tan fantástica es”, pasando por “éste lo que es, es un fantasma“).

La segunda es la de no “contar trolas”. Es cierto que, algunas mentiras repetidas una y otra vez acaban convirtiéndose en una ficción o un sucedáneo de verdad, ¿pero realmente vamos a conseguir organizaciones sanas, prósperas y sostenible en el tiempo si las asentamos en la mentira, o simplemente, la toleramos y dejamos que vaya campando “por acción” o “por omisión” a sus anchas?

Y la tercera, es la de no convertirnos en meros “predicadores”. Los relatos en las organizaciones deben acompañarse de actos, pero no de meros actos de fe, o de declaraciones condicionales tipo “me gustaría que…”. No hay mejor palabra que nuestro comportamiento. Ello significa “hacer”. Actuar. Convertirse en “activista”, en militante dedicado intensamente a la acción.

Y aquí es donde saltamos a cuatro propósitos operativos:

  1. Fundamentarse el los hechos y no en las especulaciones, en las suposiciones, en los prejuicios, en los “me parece que”, en las etiquetas, o en los titulares. Para ello, es preciso que recojamos datos, los sepamos analizar y contrastar adecuadamente, y sepamos interpretarlos, incluyendo siempre en la ecuación las luces, pero también las sombras, especialmente las sombras, porque es allí donde normalmente se esconden las claves desde las que poder entender a los demás (otros). Y desde ese “entender a los otros”, entender el mundo más allá de nuestro ombligo. No nos despistemos nunca: el mundo, afortunadamente gira fuera de la órbita de nuestro ombligo.
  2. En relación con el anterior, hacer un esfuerzo consciente por usar metódicamente y mejorar los sistemas de información a nuestra disposición. De lo contrario, nos convertimos en una organización ciega, que gestiona de “oídas”, o según sopla el viento, y que jamás va a identificar las causas raíz de sus problemas, no va a poder hacer más que gestión reactiva, y va a gastar enormes dosis de energía para sobreponerse a la frustración de ver cómo los mismos problemas se repiten sistemáticamente una y otra vez. Invertir en información raramente es un desperdicio, de modo que asignemos tiempo y, si podemos, personas competentes para trabajar las bases de datos, más allá de que algún día tengamos la suerte de poder disponer de un RPM o de un sistema de “Business Intelligence”.
  3. Para trabajar más y mejor, como también se imponía el cantautor norteamericano Woody Guthrie en su “New Years Rulin’s”, llevar a un calendario realista lo que queremos hacer. Es decir, “agendar” nuestras acciones, para poder exigirnos resultados tangibles, primero, a nosotros mismos y, posteriormente, podérselos ofrecer a los demás.
  4. Y como seguramente queremos hacer muchas cosas, saber o, si ya se sabe, no perder la tensión de aguantar el “priorizar. Con un simple Excel podemos hacer un Plan de Acción. Por tanto, la herramienta ya la tenemos. Ahora lo único que debemos tener claro es que difícilmente este plan de acción puede tener más de tres o cuatro acciones de calado al año (dependiendo de la situación y madurez de la empresa), sin perjuicio, obviamente, de que cada una de ellas se desglose en diferentes “entregables” o subacciones (que, naturalmente, serán más de tres o cuatro, y que se tienen que concretar muy bien y asignar claramente a una persona/equipo responsable). No hay cosa peor que abrir líneas de trabajo que no se cierran, o no aterrizar y amarrar bien una acción, de manera que acabe siendo “flor de un día”.

Y con este último, nos vamos a los tres propósitos (éstos, existenciales) que nos quedan para, así, haber asignado un propósito a cada mes del año (de vez en cuando hay que permitirse la licencia de hacer concesiones o jugar con los símbolos).

  1. Entender y hacer entender a nuestros superiores, que gestionar personas es gestionar sensibilidades, percepciones y comportamientos y que, por tanto, estamos ante una tarea que requiere conocer el arte de la “cocción lenta”, porque es éste el ritmo del cambio. Sin prisa, pero sin pausa. Pero, sin prisa.
  2. Agendar semanalmente espacios de conversación. Conversar con la gente no puede ser un acto aleatorio que dependa de a quién y cuándo nos cruzamos en el pasillo o en las zonas de descanso. Es una de las herramientas de trabajo básicas para cualquiera que gestione un equipo, porque sobre ella se sustenta la “empatía” y, por tanto, la capacidad de dominar las “reglas” que rigen en nuestra organización.
  3. No dejar de ver personas, aunque formalmente les llamemos trabajadores, recursos, asociados, colaboradores, o similares. Y ver, es importante recordarlo, es ver.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*
*

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.