Gracias por todo. Mi última petición es la misma que la que formulé al inicio. Estoy pidiendo que creáis no en mi habilidad para generar el cambio, sino en la vuestra” (Barak Obama)

En el post de la semana pasada, introducíamos las características esenciales de lo que los autores llaman el “New Power”, y su contraposición con las formas de hacer el “Old Power”.

Caso tras caso, una de las ideas que sobrevuelan constantemente y de forma transversal en todas las reflexiones que abre este libro, es el de la centralidad del “individuo” entendido, no como hasta ahora, como sujeto de reivindicación personal frente a “los otros” (y por tanto, como sustrato del individualismo, frente a otras formas de ver de corte “comunitario”), sino como “cara humana”, es decir, conectando “dignidad, justicia y respeto” como ejes básicos de la relación dentro de cualquier organización y, a su vez, vinculándolas a la esencia “emocional” del individuo.

Dicho de otro modo, y como también ha dicho Xavier Marcet, las organizaciones deben ser espacios de “dignidad y respeto” y es ahí donde el individuo encontrará la “satisfacción emocional” y, consiguientemente el “compromiso”, la “vinculación” y la “afiliación”, tan buscadas y codiciadas en los últimos tiempos por las empresas, en el marco de sus estrategias para evitar la fuga, el “secado” o la falta de optimización de sus “talentos”.

Esto nos lleva a una idea contundente, secularmente menospreciada y hasta tildada de “marcianada” por el “Old Power”: “LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN SE CONVIERTE EN EL FACTOR CRÍTICO DIFERENCIAL”.

Y en este punto, es importante, quedar anclados en una premisa sobre la que también insisten los autores. Aquí no hay “ni buenos” ni “malos”. Es más, la clave del éxito puede que esté, precisamente, en la capacidad que tengan las organizaciones del “Old Power” de integrar también los posicionamientos del “New Power”, sin necesidad de renunciar o abominar de los elementos estratégicos que les han funcionado hasta el momento (cuidado aquí si no se hace un buen diagnóstico de lo que ha, y no ha funcionado bien y de sus causas raíz).

Para empezar, es necesario un ejercicio autocrítico de “autenticidad” y “honestidad”: asumiendo la necesaria concurrencia de intereses y objetivos económicos y su papel determinante (tanto en el caso de empresas con y sin ánimo de lucro), ¿estamos o no tratando a los integrantes de las organizaciones como mercancías o como sujetos pasivos o, por el contrario, estamos reconociendo que son y han de ser sujetos activos con conciencia y y derecho a expresar sus sentimientos y, lo que es más importante (porque es lo que nos dará coherencia), estamos reforzando esta idea, habilitando herramientas para que, tanto a nivel individual como de “comunidad”, todos ellos puedan ejercer esa conciencia y manifestar esos sentimientos (alimentando los positivos) en beneficio de todos?

Siendo ello así, y añadiendo más componentes a la idea de participación que apuntábamos en el post anterior, hay una serie de herramientas de gestión de personas en el “New Power”, que cobran una importancia crítica, porque apalancan la confianza, los sistemas de reputación y la colaboración:

  1. El feed-back regular, permanente y sistemático, porque es a través de él que se valida el trabajo de los miembros de la organización y se registra el/su progreso. Aquí, una alerta. No nos confundamos en este punto, porque estamos hablando de mejora continua y no de “golpecitos en la espalda” o “guiños de ojo” para que la gente se sienta mejor y más “motivada”. Esta última aproximación, banal y superflua (muy propia de los que se sitúan en el cuadrante de los “castillos” del “Old Power“), es la que ha provocado la visión de los “RRHH” como una disciplina “blanda” y centrada en “chorradas” que ha llevado, a su vez, a desaprovechar su papel estratégico clave en el ámbito operativo. Con el feed-back valoramos esencialmente el trabajo y, por tanto, la contribución del individuo en el marco de los trabajos de la organización. Y, si lo damos bien, alineamos, pero también conseguimos que el sujeto se sienta parte (participe) del proyecto y pueda seguir encontrando su sentido y papel dentro de la organización, es decir, que no se “acomode” -esto es, que no se convierta en “commodity”-, y pase de estar “movilizado”, a ser “un mueble”.
  2. El reconocimiento, porque es a través de él que ajustamos el valor de las aportaciones. Y de nuevo una alerta. No se trata de alimentar el “ego”, sino de reforzar el “ethos”. Con el feed-back debemos dar “dirección para el progreso del trabajo” y, obviamente también, “reconocimiento emocional” (lo que más se acercaría a esta idea de “ego”), pero con el reconocimiento, lo que estamos dando es la justa recompensa por la aportación que hace el individuo con su trabajo y el valor estratégico y operativo de la misma. Por ello requiere un diseño riguroso, a partir de la identificación de todos los indicadores objetivos de impacto que van a entrar en la ecuación, y que esté en todo momento inspirado por los principios rectores de coherencia, justicia/reciprocidad y transparencia, para evitar que acabe siendo un sistema abusivo, disuasorio o inefectivo. Obviamente y dependiendo del tipo de organización, este “premio a la participación” puede inscribirse más en la lógica del “algo de valor material” o en la del “sentido intangible del propósito”, pero ha de ser capaz siempre de convertirse en tangible, concreto y que sea efectivamente interpretado como un “retorno” válido, es decir, que “dé algo aprehensible y reconocible a cambio”, aunque no esté vinculado estrictamente al producto que se está elaborando con su trabajo.
  3. La organización del trabajo en grupos integrados, porque es de esta manera que se consigue vertebrar de modo vertical y horizontal a la organización. El trabajo en equipo (una de las estrategias peor explicadas cuando se habla de liderazgo), no es reparto de tareas, ni tampoco delegación de tareas. Es, esencialmente, comunicación, participación y conexión aplicadas al “core” del negocio y no a sus elementos instrumentales, secundarios, marginales o periféricos. Y cuando nos referimos a “grupos integrados”, nos estamos refiriendo a “grupos internos y externos”, es decir, a la necesidad de meter en la constelación estratégica y operativa a todos los grupos de interés potencial para el proyecto, en una dinámica de funcionamiento circular. Ello requiere transitar:
  • de formas de organización jerárquicas, a modelos más matriciales,
  • de visiones centradas en el interior de la organización, a visiones absolutamente abiertas, que tomen en cuenta lo que se dice o puede decir de ellas en el exterior y por quién, que se recompense también la participación de los “stakeholders” externos, o que se conozca y se promueva el interés que pueden tener en que les demos participación, para que ésta se produzca y sea valiosa para todos, y
  • de formas de trabajo secuenciales y basadas en los modelos tradicionales de planificación estratégica y operativa, a modelos ágiles articulados a través de “células scrum” o similares.
  1. Una menor inversión en unidades de mando (jefes), en beneficio de una mayor inversión en tiempo para analizar la naturaleza y términos de los procesos de participación. Heimans y Timms lo sintetizan en la idea de que “con más jefes las organizaciones no tendrán necesariamente un mejor gobierno” (“more bosses do not, in fact, mean more or better governance”). Y es que la idea de “empoderamiento” (del “leader-driven” al “peer-driven”) sobre la que se fundamenta el “New Power”, no como relato cosmético, sino como modelo de actuación real, lleva necesariamente a repensar los niveles de jerarquía propios del “Old Power” y su utilidad, y a enfrentarse a la incómoda pregunta (y su consiguiente respuesta) de “¿pero podemos seguir funcionando igualmente sin jefes?”.

Con estas premisas, finalmente, los autores invitan a los habitantes del “Old Power”, primero, a reflexionar sobre cuáles son sus problemas, sobre el porqué las viejas herramientas que han probado habitualmente no han conseguido revertir estos problemas, sobre qué oportunidades les podrían brindar estos nuevos modelos de funcionamiento y sobre que valor pueden añadir con ellos a los resultados existentes hasta ahora.

En segundo lugar, a evaluar su legitimidad y, por tanto, a valorar hasta qué punto transmiten confianza y credibilidad y, en caso de que la respuesta no sea contundentemente positiva, a que ahonden en los porqués y en el qué deberían hacer diferente. Alerta aquí, porque el nivel de exigencia es alto: ¿son todos estos habitantes y, en especial sus líderes, resilientes y con gran capacidad de adaptación y de estructuración, su papel es esencialmente de “puente” y de “buscador de soluciones” (esto es, no solucionadores de problemas, sino conectadores de experimentadores y aliados) y tienen la capacidad de hiper-movilización o de actuar como agente de “super-participación”? ¿O, por el contrario, son sólo falsos profetas, pero anclados en las recetas de unilateralismo, autoridad y coerción, que llevan a las organizaciones a hacer sólo algunas de todas las posibles cosas que se podrían hacer y siempre en estricto y escueto cumplimiento de lo mandado?

Y en tercer lugar, a que se pregunten si están dispuestos a asumir el compromiso permanente de ceder “control” (pasar del “held for few” al “made by many”), a aceptar los resultados de esta cesión, tanto si son positivos o negativos, como si entran o no dentro de lo que “se esperaba” y, en estos casos, a saberlos manejar (darles la vuelta) y llevarlos al terreno de la creación de valor.

Con todo ello, el camino está ya sembrado y a punto para empezar a caminar. Heimans y Timms dicen “sólo hay movimiento si se mueve contigo”. Machado diría “pues, eso, se hace camino al andar”…

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