El futuro será una batalla en torno a la movilización. Los ciudadanos, los líderes y las organizaciones que prosperen serán aquéllas que mejor sepan canalizar la energía participativa de todos los que los rodeen -para lo bueno, para lo malo y para lo trivial”.

 Este libro de Jeremy Heimans y Henry Timms es un libro para entender el momento en el que nos encontramos y, por tanto, lo que está pasando (y está por pasar) en las organizaciones. Es, esencialmente, un libro sobre gestión del cambio y que nos ayuda a situarnos desde la siempre interesante experiencia de “los demás”. No es un libro que prescribe un decálogo de principios de actuación para hacer lo que “se debe hacer”, sino un riquísimo catálogo de experiencias, historias y casos de “otros”, en las que nos podemos reconocer y encontrar y, sobre todo, en las que podemos encontrar pistas que nos ayuden en nuestro camino de evolución o, si prefieren los darwinistas, de adaptación.

Parte de la descripción de los rasgos esenciales de lo que los autores llaman el “Old Power”, que ilustran asemejándolo al juego del “Tetris”, y que caracterizan a partir de los siguientes rasgos:

  1. Es un sistema cerrado que pide a los sujetos que coexisten en él, simplemente, que cumplan o que consuman. O (para evitar espejismos) también sería aquel que utiliza el lenguaje y algunas de las herramientas de participación transversal y de movilización, pero de forma inconsistente, cosmética o incoherente y, simplemente, en beneficio de los principios subyacentes del “Old Power”: jerarquía, control, competitividad, confidencialidad, lucro individual o grupal (pero no comunitario), formalidad (que comporta burocracia y centralismo), especialización, y lealtad (entendida como exclusividad y posesión).
  2. Que está fundamentado prevalentemente en el “conocimiento experto”, que no se somete a escrutinio, ni a contraste de otros que se consideran “no cualificados”.
  3. Orientado a “resolver problemas”, a partir de flujos de actuación secuenciales y lineales (y, por tanto, más lentos).
  4. En el que sólo unos pocos acceden a los datos e información esencial, que no se comparte o que, en el mejor de los casos, se traslada hacia abajo conscientemente “filtrada” y en el que también unos pocos son los que controlan el acceso y el uso de la maquinaria o las tecnologías.
  5. Profundamente anclado en la lógica relacional del “nosotros” vs. “ellos”.

Frente a él, se erige el “New Power”, que vinculan al juego de “Minecraft” y que, por oposición, se define por el hecho de que:

  1. Es un sistema abierto, que pide a los sujetos que coexisten en él que compartan sus ideas, que creen nuevos contenidos y, en definitiva, den forma a una comunidad, a partir de principios de colaboración, voluntariado en red, llamada a la acción, empoderamiento, autonomía, autogestión, agilidad y afiliación (frente al “compromiso imperecedero”).
  2. Que está fundamentado prevalentemente en el conocimiento y la experiencia de la gente (ciudadanos, empleados, participantes en redes sociales, etc…) y, por tanto, que se muestra crítica con el discurso elitista que se ha construido en torno a la idea de “talento”.
  3. Que está orientado a “buscar soluciones” y a la “acción continua” (actitud constante de “hacer” frente al “quejarse”).
  4. Basado en la idea de “innovación y desarrollo abiertos” y, por tanto, que defiende la “transparencia” y el “derecho a saber” como herramientas básicas de comunicación y colaboración.
  5. Absolutamente anclado en una nueva expectativa: el inalienable derecho a participar de forma transversal y a la libertad de desvincularse y, consiguientemente, de dejar de participar (“opt-out”) en cualquier momento.

A partir de estas características básicas, los autores identifican cuatro categorías de organizaciones, en función del grado o intensidades con las que combinan las formas de organización y los valores de uno u otro modelo, y nos ofrecen la cuenta de Twitter @thisisnewpower, para someternos a un cuestionario desde el que poder ubicarnos en uno de los cuatro cuadrantes, y tener ejemplos prácticos de cada uno de ellos para poderlos entender mejor:

Con este primer punto de partida, queda claro que la clave o el foco que determina un adecuado tránsito hacia las nuevas formas de entender las relaciones en las organizaciones depende del contenido y alcance práctico efectivo que le demos a la participación de los actores que conviven en ellas.

A un primer nivel, se da por superado el debate en torno a la diversidad y al pluralismo. El “New Power”, por definición, es y está abierto a todo tipo de personas y colectivos.

Y lo relevante, se sitúa a otro nivel, que es el de lo que significa realmente “participar”:

  1. La participación ya no se mueve (sólo) en el terreno de la información, la consulta o la negociación.
  2. La participación significa dar entrada a la gente (y no sólo a los tradicionales órganos de representación) en la creación de ideas relevantes (es decir, no sólo en el espacio de lo “marginal” o secundario), accionables, que promuevan la conectividad y la conexión entre todos los sujetos que configuran ese colectivo, y que sean extensibles.
  3. La participación tiene un sentido más allá del acto de “poner en común”, que es el de “construir en común”, esto es, compartir conocimientos y tener la capacidad de adaptar el conocimiento de otros, para dar forma a nuevas soluciones y productos y poder sentirse también “propietario” del proyecto.
  4. Significa, dar, no la promesa vacía, sino el derecho a “influir”, incentivarlo y reconocerlo, de forma estructural y, por tanto, con vocación de duración en el tiempo.
  5. Exige estructurar y equilibrar adecuadamente la “comunidad de participación” a partir de un triple vértice con las figuras clave del propietario/administrador de la comunidad (que determina las reglas de participación), los “super-participantes” (líderes formales e informales que activan y organizan la participación) y los participantes (las personas que finalmente toman parte).
  6. Exige igualmente crear una “cultura” de participación, es decir, un conjunto de valores, normas y capacidades con las que se regirán las relaciones entre estas tres figuras y, muy especialmente, las relativas al “premio/incentivo” a la participación.

Todo ello pone en cuestión (es decir, somete a revisión), los sistemas de toma de decisiones, el papel de los mandos directivos, las dinámicas de poder dentro de las organizaciones y, entre otras, la relación entre los empleadores y sus colaboradores.

En el post de la semana que viene profundizaremos sobre estos elementos y acabaremos de desgranar algunas de las claves que los autores nos ofrecen para movernos con cierta solvencia en este nuevo territorio.

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