“¿Y de dónde han sacado todos estos sabios que los deseos del hombre han de ser buenos y virtuosos? ¿Qué les hace pensar que el hombre tiene necesidad de desear de una forma sensata y provechosa? El hombre sólo necesita una cosa, que es un deseo independiente, le cueste lo que le cueste y con todo lo que implique. Y quién sabe lo que desea, maldita sea…” (Memorias del subsuelo, Dostoievski)

Érase una vez tres directivos que se odiaban en un país y en una empresa de favores y obligaciones, de intrigantes, de corruptelas, represalias y autocomplacencia.

El primero era un brillante y joven ejecutivo, con la seguridad y confianza que da haber crecido en una familia acomodada, no estar acostumbrado a no tener lo que se desea, tener buenos modales y gran capacidad de conversación, y haber cursado un Máster de dos años en EEUU, cuando aún estas cosas “no se estilaban”.

El segundo no era tan brillante, pero tenía la disciplina y persistencia férreas del hijo de un militar, un espíritu guerrero y vengador, al servicio de unas rectas y personales ideas de lo que “debía ser” y una capacidad ejecutiva y sumaria de clasificar a todo y a todos los que le rodeaban en dos grupos y categorías: “bueno/malo” y “amigo/enemigo”.

El tercero no tenía mayor virtud que el de “haber pasado por allí”. Era gris y aburrido. Miraras desde donde miraras, no encontrabas nada en él que te pudiera cautivar…o simplemente interesar: no tenía una especial calidad técnica, no era un visionario o una persona con mirada estratégica, ni con rasgo alguno de personalidad que fuera capaz de despertar la más sutil o ínfima seducción.

En el horizonte, como ocurre en la vida de cualquier organización, se vislumbraba un proceso de sucesión y con él, el consabido entramado de juegos y pactos en la alcoba.

El primero en mover ficha fue el ilustrado y elegante ejecutivo. Llevaba unos seis años en la compañía, tiempo suficiente para haber acumulado nuevos méritos y contactos y para haber utilizado inteligentemente su puesto como plataforma profesional. De modo que un día saltó con la destreza de Greg Louganis desde ese trampolín, dijo que se iba y se fue. Su equipo se quedó perplejo. Y, especialmente, un grupo de siete jóvenes excepcionales que había estado trabajando para él más estrechamente desde su aterrizaje en la compañía.

Rodéate siempre de los mejores”, era uno de los consejos que le había repetido su padre hasta la saciedad desde pequeño. Así había sido también durante esos seis años, en los que se había servido de toda aquella extraordinaria inteligencia colectiva para mayor gloria. Y así siguió siendo cuando decidió llevarse con él a tres de ellos. Dejó a los otros cuatro con una educado e impecable discurso de despedida y se fue “con viento fresco” y con una buena porción de talento en la maleta.

La reacción no se hizo esperar. El calculador estratega militar, que llevaba meses de maniobras en la oscuridad no había contemplado el escenario en el que su contrincante se batiera en retirada, sano y salvo y con todos los honores y laureles.

Estaba furioso. Lo que él interpretó como un intolerable acto de arrogancia y prepotencia de su colega, era una provocación intolerable que no podía quedar sin castigo, de modo que lanzó toda su ira contra los cuatro discípulos que no se había llevado. A partir de aquel momento, inició con avidez y meticulosidad una campaña de acoso y derribo contra ellos, en forma de cambio de funciones, revocación de responsabilidades, traslado de despachos, supresión de herramientas básicas de trabajo y todo tipo de mezquindades. Este espectáculo de escarnio público era presenciado por el resto de compañeros en silencio. Ninguno de ellos mostró oposición alguna, o el más mínimo signo de simpatía o solidaridad. “Por si acaso”. Los protocolos anti-acoso aquí no jugaron ningún papel. Es lo que ocurre en contextos de falta de cohesión y apoyo social y en los que los afectados hacen cálculos rápidos de probabilidades.

Y en ese momento entró en juego nuestro tercer hombre. “¿Quieres que mueva algo para que puedas seguir trabajando aquí como antes?”. La pregunta pilló por sorpresa a una de los cuatro, no tanto por lo inesperado o sobrevenido de la misma, sino por su tenor literal: “Quieres que mueva algo?”… ¿Es que esa situación sólo podía arreglarse si, ella, una de las personas perjudicadas, acababa pidiendo “el favor” de que otro directivo moviera no se sabe qué teclas?

Esa cínica desfachatez alcanzó su punto culminante en el momento en que aquel hombre preguntó: “¿De qué color es esa pared?”. “Blanca”, respondió ella. “No. Para mí es roja, de modo que si me dices que es roja, no te preocupes por nada, porque yo te protegeré para que puedas quedarte a trabajar aquí tranquila”. “Como creo que lo has entendido, te lo vuelvo a preguntar: ¿De qué color es esa pared?”.

El hombre gris dejó de ser gris y pasó a ser negro. Y en aquel instante, uno de aquellos cuatro talentos decidió que debía abandonar aquel lugar lo antes posible.

Epílogo:

Nuestro ejecutivo vengador no encontró el sosiego que esperaba tras la marcha de aquella empleada, ni la de los que la siguieron con posterioridad.

Al poco tiempo también él dejó la compañía y, gracias a un conocido de su padre, consiguió un puesto directivo en una importante empresa estatal.

Y siguió envidiando profundamente desde la distancia a su excolega, que por aquél entonces ya había conseguido ser nombrado vicepresidente en una gran multinacional.

Y aunque nadie nunca llegó a saberlo, contactó con un headhunter para poder hacer también carrera internacional. Pero no calculó adecuadamente que no era suficiente con poner en el currículum que tenía un nivel muy alto de inglés, de modo que tuvo que vivir el bochorno de admitir que quizás no lo hablaba tan bien cuando, al entrar en la entrevista de trabajo, se dio cuenta que iba a ser íntegramente en inglés.

Y el hombre gris-negro sigue donde estaba. Y le quedan ya sólo unos pocos meses para jubilarse.

 

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